Badania pokazują, że „70% liderów spędza średnio jeden dzień w miesiącu na przeglądaniu strategii, a 85% menadżerów poświęca mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii”¹. Paradoks rekrutacji polega na tym, że od menadżerów głównie oczekuje się myślenia strategicznego. Jednak, gdy już kandydat staje się pracownikiem, doznaje operacyjnego rozwolnienia, po tym jak dopada go „bieżączka”. (Ma to swój wymiar niezależnie od roli i statusu w organizacji. Jak często w projektach zwinnych właściciel produktu koncentruje się na wizji i mapie strategicznej produktu, a ile czasu poświęca na prace bieżące i gaszenie pożarów między jednym a drugim sprintem?). W efekcie organizacje robią strategie „zombi”. To „zdechłe” strategie, które są nieożywione pracą ludzi na co dzień. Najczęściej głęboko zakopane w szufladach biurek, pozostają bez szans na życie w sercach i umysłach pracowników.

Wybudzanie strategii 'zombi’, czyli dlaczego organizacje robią nieożywione ludźmi strategie.

Jako doradca i strateg IT pomagam kierownictwu i pracownikom planować i działać w oparciu o wizję organizacji. W tej dyscyplinie wiele razy obserwowałam i doświadczyłam wielu dziwolągów zarządczych.

Oto 6 patologii zarządzania strategicznego (w tym IT), które kultywują nieożywione strategie „zombi”:

Stephen Hawking, astrofizyk, kosmolog określił obecne stulecie wiekiem złożoności. Do słów tych odwołał się Jurgen Appelo stawiając znak równości pomiędzy złożonością a Management 3.0. Kiedy stratedzy IT redukują rzeczywistość jedynie do wymiaru technologii, ignorują wtedy złożoność. Strategiczny singiel jest patologią, którą spotykam na etapie tworzenia długofalowych planów IT. Wdrożyć nowe narzędzia, opanować technologię X i kupić więcej gratów do serwerowni – ot cały plan.

Strategia = technologia. Takie strategie są samotnymi singlami, którym brakuje towarzystwa.

Strategia jest jak most. Jeden jego koniec stoi w teraźniejszości, drugi sięga przyszłości. Aby go zbudować i dotrzeć nim na drugi koniec, oprócz nitów, belek i innych narzędzi (technologia), potrzebujemy sprawnej inżynierii wykonania (procesy), jak i utalentowanych architektów i budowniczych, którzy most i zaprojektują, i zrobią (ludzie). 

Raz jako świeży pracownik w pewnej organizacji, w pierwszym miesiącu pracy podjęłam próbę zgłębienia jej wizji i celów. Zdumiona usłyszałam, że „strategia dla pracowników jest tajna” (sic!). Nie mogłam w to uwierzyć. Była to oficjalna polityka szefa strategii. Jeśli strategię znają nieliczni, jest wielce prawdopodobne, że ludzie i zespoły samoorganizują się w dowolny sposób, niekoniecznie służący celom organizacji.

Strategia-widmo odnosi się do realizacji strategii. Może mieć kilka odsłon – brak jakiejkolwiek komunikacji, zbyt abstrakcyjny przekaz, sprzeczne treści w strategii czy rozdźwięk między wizją a decyzjami. Strategia – widmo wynika z szumu informacyjnego.

Kiedy ludzie nie znają lub nie rozumieją strategii, działają w oparciu o lokalne cele zespołowe. W spontanicznej samoorganizacji strategia bywa niczym siatka na motyle. Trzyma wszystkich razem, o ile strateg wydzierga mocną i widoczną siatkę celów. Inaczej ludzie niczym motyle rozerwą ją i odfruną – każdy w innym kierunku.

Spotykam się czasami z sytuacją, kiedy strategie (też te w IT) są listą życzeń i wyznaniem wiary zapisanym w pamiętniczku szefa. Zwykle to plik formatu prezentacji, który na kilku slajdach opisuje założenia i cele typu forsa do zarobienia i oszczędzenia. Jest to „chyba-strategia” z „chyba-wykonaniem”. Niestety często w działach IT nie bardzo wiedzą jak te cele przełożyć na codzienną pracę (może za wyjątkiem paru cięć na kosztach IT).

To kolejny typ jednowymiarowej strategii „zombi”, który u większości pracowników w organizacji ląduje w szufladzie zapomnienia (może za wyjątkiem działów sprzedaży, kontrolingu i biurek paru szefów).

Kiedy kierownictwo dostrzega różnicę pomiędzy napisaniem strategii a wykonaniem, najczęściej lukę tę chce zasypać projektami. Szefowie z różnych części organizacji zbierają całkiem spory koszyk pomysłów biznesowych, który następnie układają w grubaśny portfel projektów. Poszczególne zespoły (biznesowe lub mieszane) uznają swoje projekty za niezbędne i kluczowe, przez co strategia puchnie od namiaru „projektozy”, którą wykonawczo w wielu przypadkach muszą przełknąć zespoły IT (czy ktoś też tu ma skojarzenie z pękającym grubasem z Sensu Życia Monty Phytona?).

To również przypadek strategii „zombi” – oderwanej od ludzi. Jej źródłem jest brak jasnych kryteriów selekcji, a skutkiem „projektoza”, od której ludzie i zespoły wykonawczo cierpią od nadmiaru niepotrzebnej pracy. Kierownictwo pod okiem doradców definiuje strategiczne wagi i parametry. Określają też wizje i misję. Dzięki temu robią selekcję: co warto realizować, a co nie.

„Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie coś co nie powinno być robione”.

Peter Drucker

Skąd jednak wiemy, że nasze kryteria selekcji są słuszne biznesowo? Intuicja rządzi – analityka sprawdza. Kiedy szefom brakuje wiedzy czy i na ile zbliżają się do wizji, rozpoczyna się pomiar „ile cukru w cukrze”, a raczej „strategii w strategii?”.

Strategia „na ślepo” jest nieożywionym zombi. Ani szefowie ani zespoły nie zarządzają strategią, bo jej nie mierzą.

Kiedy organizacje dojrzewają w procesie zarządzania strategicznego, posiadają już wiele dobrych praktyk. Strategia jest mierzona i komunikowana. Korytarze zapełniają się plakatami z odpowiednimi hasłami. Nagrywa się filmy promocyjne, uruchomia regularne newslettery, organizuje cykliczne spotkania informacyjne. Jednak na poziomie elementarnych komórek organizacji, wciąż brakuje równowagi. Mimo, że wiedza o strategii wzrasta wśród pracowników, to w wielu miejscach wciąż pozostaje jedynie „plakatem na ścianie”. Odpowiedzialność za strategię należy wciąż do centralnego kierownictwa. Nie ma mechanizmów, które przekładają strategię na codzienne zadania w zespołach. Brakuje domknięcia, w którym zespoły uzgadniają na swoim poziomie (i między sobą) jak chcą realizować strategię i jak mogą to mierzyć u siebie?

W tej patologii strategii brakuje procedur, dzięki którym zespoły mogą regularnie uzgadniać strategię w swoim kontekście. Wciąż strategia pozostaje oderwana od ludzi, a przez to nieożywiona.

Strategia nie może być aktem wykonawczym narzuconym odgórnie, bo wzorce w samoorganizacji są wynikiem interakcji oddolnych w zespołach. Nieożywione strategie „zombi” to efekt mentalności Managerów 1.0. Kierownictwo jest „od myślenia” a pracownicy „od wykonywania poleceń”. Menadżerowie 2.0 szukają zaś sposobów większą sterowalność ludzi w strategii i dlatego sięgają do kaskadowania i zarządzania przez cele. Pomagają tym zasypać lukę między celem przełożonego a obowiązkiem pracownika, ale zawodzą, gdy chcą złączyć ten obowiązek z pragnieniem [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”]. Strategie wciąż pozostają nieożywione. W samoorganizacji to nie działa. Dlatego Manager 3.0 jeśli chce być dobrym strategiem zarządza inaczej [czytaj więcej: Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów].

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

Przypisy:

¹ Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused, by Ron Carucci, November 13, 2017, Harvard Business Review

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł 6 patologii zarządzania strategicznego pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy robotników stojących przy taśmie w fabryce, stopnia przeszkolenia czy przestrzegania przez nich zasad pracy, wiedzie menadżerów ku nakazom i ścisłej kontroli. Wszystko ma działać niezawodnie i zgodnie ze swoją funkcją. Dodatkowo szkoła ilościowa pogłębia zarządzanie naukowe o modele matematyczne, statystykę, pomiar oraz zarządzanie operacyjne. Od tego czasu menadżerowie są pragmatyczni – kochają liczydło i miarkę, a współcześnie Excela. Im większa organizacja, tym większe Excele i…jeszcze więcej liczb. Spuścizną zarządzania naukowego są więc tablice przestawne, gdzie pracownik jest cyfrą; ilościowym parametrem we wzorze na efektywność.

Menadżer 1.0 to pragmatyk, który:

• koncentruje się na obniżaniu kosztów i większej efektywności;
• stosuje matematykę, by zmierzyć ludzi jako zasób;
• ustala reguły zachowań i zasady pracy;
• o pracownikach myśli: „ja” versus „oni”;
• nie ufa ludziom i stosuje ścisłą kontrolę (mikrozarządzanie);
• stosuje nakazy i zakazy;
• jest symbolem zwycięstwa rządzenia (się) w zarządzaniu 

Menadżer 2.0, czyli jak zdobyć czarny pas z angażowania ludzi w cele

W połowie XX wieku nastaje zarządzanie systemowe. Do dyscypliny wkracza cybernetyka i pojęcia złożoności, dynamiki i procesu. Organizację postrzega się jako żywe organizmy. To dynamiczne systemy, które stale wchodzą w interakcje z otoczeniem i zmieniają się pod wpływem sprzężenia zwrotnego. Centralne miejsce zajmują cel i równowaga całości. Wraz z rozwojem dziedziny menadżerowie zdobywają czarne pasy z zarządzania procesowego, goniąc za większą produktywnością systemu wytwórczego. W tym układzie ludzie są jednym z subsystemów; są zmienną zaburzającą, która wpływa na resztę. Dlatego w poszukiwaniu sterowalności ludzi, menadżerowie wymyślają: zarządzanie przez cele (Management by Objectives). 

Odtąd kierownictwo gra w „zbijanego”. Ustala co jest najważniejsze i do kiedy? Potem swoje „wyznanie wiary” przerzuca na niższe szczeble w rytuale zwanym kaskadowaniem celów. Ludzie dostają cel, a właściwie… celem. Wymuszony przez menadżerów cel to ograniczenie swobody pola działania. Służy większej sterowalności, a jego mierzalność (spuścizna zarządzania naukowego) zapewnia szefów, że subsystem w postaci ludzkich bytów podąży w oczekiwanym kierunku. Jednak wciąż w ocenie celów menadżerowie zamiast stosować klasyczną algebrę walczą z logiką rozmytą. Nagle przestrzeń między stanem 1 (zrobione) a 0 (niezrobione) gromadzi cały szereg wartości pośrednich, opisanych funkcją różnych człowieczych wymówek. Dlaczego? Bo proceder kaskadowania celów „góra-dół”, bez uzgodnień z ludźmi, obnaża słabość zarzadzania przez cele – koncentracji na nagrodach zewnętrznych. W tym duchu forsa i premia za wyniki zrównują motory działań różnych ludzi. Menadżerowie wierzą, że w motywowaniu ludźmi muszą mieć dodatkowe budżety i stosować system nagród. Sterowalność wewnętrzna i motywacje wewnętrzne ludzi wciąż pozostają zagadką.

Historycznie z pomocą przychodzi szkoła behawioralna. Pracownik to wciąż zasób, ale teraz menadżerowie zgodnie mówią: „to czuje!” Niczym tajemny składnik mikstury zostaje odkryty aspekt psychologiczny. Szkoła behawioralna zauważa motywacje i stawia tezę, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt, by pracować. Powstają pierwsze teorie motywacji i potrzeb (w tym słynna piramida Maslowa), dynamiki grupy i  przywództwa. 

Kiedy w szafach królują dzwony w zarządzaniu nastaje moda na projekty Kena Blancharda. Odtąd przywództwo sytuacyjne (situational leadership) ubiera zarządzanie w niepowtarzalny krój, tj. kontekst.W centrum stawia się zaangażowanie ludzi. Menadżerowie odkrywając indywidualne potrzeby ludzi i zaczynają uczyć się jak zarządzać zależnie od konkretnej sytuacji – poziomu kompetencji, stopienia zrozumienia zadania czy gotowości do wzięcia odpowiedzialności przez pracownika. 

W zarządzaniu 2.0 ludzie zdejmują czapki z napisem „zasób techniczny” i zakładają nowe – „kapitał organizacji”. Menadżerowie goniąc zatem za wyższą produktywnością procesów i większą skutecznością w realizacji celów, szkolą się w przewodzeniu, angażowaniu i motywowaniu. Jednak wciąż zamiast uprawiać skuteczne zarządzanie procesowe jak lean management, utrzymują „leak” managment w angażowaniu ludzi. Dlaczego? Bo do uchwycenia złożoności zachowań ludzkich, wciąż używają prostych modeli wywierania wpływu (jak motywowanie sytuacyjne Blancharda) i wystandaryzowanego liczydła (wzorów premiowania, przydzielana nagród pieniężnych lub innych uregulowanych bonusów jak płatny urlop czy owocowe czwartki). W efekcie stosują niedopasowane do zróżnicowanych potrzeb rozwiązania. Trudność w rozwikłaniu tej zagadki, sprawia, że wyjątkowość i odmienność motywacji ludzi wciąż pozostaje poza zainteresowaniem codziennej praktyki menadżerskiej.

Menadżer 2.0 to wodzirej, który:

• koncentruje się na produktywności procesów i łańcuchu wartości;
• ustala i kaskaduje mierzalne cele, by ważyć ludzi jako kapitał;
• stosuje wystandaryzowane metody motywowania i wpływania na innych;
• uczy się przewodzić innym;
• w centrum stawia zaangażowanie;
• o pracownikach myśli: „followersi”;
• jest symbolem zwycięstwa przywództwa w zarządzaniu.

Menadżer 3.0, czyli samoorganizacja i sztuka zarządzania bez rządzenia

Zwolennicy przywództwa służebnego (servant leadership)¹ w swoim credo „odwracają” układ podległości pomiędzy menadżerem a pracownikiem. Kluczem jest postawa lidera (i jego cechy). Dominuje chęć służenia, a nie przewodzenia. Jego misją jest robić ludziom „ciepełko”, tj. dbać o warunki rozwoju. Jeszcze dalej idzie turkusowe zarządzanie (teal management). W 2014 roku Frederic Laloux wysnuwa hipotezę o zarządzaniu w pełni demokratycznym, gdzie rolę przywódczą i decyzyjną dzierży każdy pracownik. „Turkusowi” przywracają w zarządzaniu podmiotowość ludzi, ale zaprzeczają tradycyjnej relacji lider – pracownik. Według tej idei, zarządza każdy.

Póki co w organizacjach menadżerowie mają się dobrze, ale ich rola ulega zmianom, ponieważ zarządzanie teraz stawia w centrum empowerment ludzi. Autor pojęcia Management 3.0, Jurgen Appelo zauważa konieczność upełnomocnienia, dzięki czemu ludzie stają się lokalnym przedłużeniem władzy menadżerskiej w zakresie podejmowania decyzji. Organizacje bowiem to nie maszyny czy hierarchie, lecz sieci powiązań i relacji. Przewodzenie innym przestaje być domeną menadżera i przejawia się na każdym szczeblu. Ludzie samoorganizują się w ramach celów (ograniczeń) stawianych przez kadrę kierowniczą. Ukierunkowana samoorganizacja zatem oznacza zarządzanie zwinne, ponieważ zwiększa sprawność i szybkość w reagowaniu na zmienność otoczenia. 

Menadżer 3.0 zamiast koncentrować się na zarządzaniu ludźmi, steruje warunkami ich pracy: jakością celów i poziomem autonomii. Uczy się sztuki zarządzania bez rządzenia. Jej celem jest wpływać na motory działania ludzi, tak by przejmowali odpowiedzialność decyzyjną i byli zaangażowani. Jednak zdobycze zarządzania 1.0 i 2.0 dowiodły słabość dotychczasowych rozwiązań w tym zakresie. 

Dlatego Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej: 

• koncentruje się na dostarczaniu łańcucha wartości – jednak zamiast od procesu, zaczyna od klienta;
• jest pragmatykiem, bo szuka większej efektywności – jednak w tym celu, zamiast nakazów i ścisłej kontroli, oddaje ludziom władzę i decyzyjność; w centrum stawia empowerment;
• myśli systemowo i rozumie, że organizacje to układ złożonych relacji – jednak zamiast sterować ludźmi, stawia cele i uzgadnia granice autonomii w spontanicznej samoorganizacji zespołów; 
• dba o zaangażowanie – jednak zamiast uczyć się jednej miary jak motywować i rozwijać, docenia różnorodność i szuka warunków pracy, które podtrzymują motywacje i rozwój w konkretnym kontekście (pracownika, zespołu, organizacji); zamiast zakładać, że ludzie potrzebują zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą (czytaj więcej: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”). 

Menadżer 3.0 o zarządzaniu myśli: „my”. Jest symbolem zwycięstwa zarządzania bez rządzenia. 

A ile menadżera 1.0, 2.0 i 3.0 jest w Twoim zarządzaniu?

Przypis:

¹ Pojęcie to wprowadził po raz pierwszy Robert K. Greenleaf w roku 1970. Filozofię przywództwa służebnego rozwijał również Kan Blanchard, współtwórca modelu przywództwa sytuacyjnego.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Przyjmuje się, iż „motywowanie” – odmieniane przez wszystkie przypadki – należy do puli aktywności, których radosne brzemię – zgodnie z tradycją – spoczywa na menadżerze. „Jak zmotywować ludzi do działania?”, „jak podnieść zaangażowanie zespołu?”, „jak sprawić, by ludziom chciało się bardziej?” – to powtarzane do znudzenia tematy artykułów, wystąpień czy szkoleń. Wśród menadżerów wciąż jest popyt na wiedzę o radzeniu sobie ze słabym zespołowym „chce mi się”. Jako szefowie nieraz stajemy przed wyzwaniem zmotywowania jakiegoś zespołowego marudy, desperacko poszukując miejsca, gdzie skutecznie ukłuć nadętego focha. Bywa, że uda nam się obłaskawić niezadowolonego i balon pęka, lecz często na zbyt krótko. Czemu tak się dzieje? 

Bo menadżerów uczy się motywować w zgodzie z tradycją zarządzania. Jeszcze zanim uznano, że motywowanie nakazami i zakazami nie bardzo działa, Menadżerowie 1.0 stosowali proste metody zarządzania naukowego – głównie używając kija i liczydła. Potem, gdy odkryto, że pracownik to byt, który czuje – Menadżerów 2.0 wyposażono w wiedzę i umiejętności jak wpływać na zaangażowanie stosując system nagród. Opiera się to głównie na zewnętrznych motywatorach, takich jak forsa, którą z czasem – wraz z docenieniem różnorodności potrzeb – zdywersyfikowano na rzecz nieco szerszej listy (jak na przykład służbowe miejsce parkingowe czy dodatkowy płatny urlop). I tak wystandaryzowaną listę nagród wpina się w system motywacyjny organizacji, zrównując tym potrzeby wszystkich (więcej o tym Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów). 

Ilustruje to rynek pracy IT, w którym nikt nie trzyma się zasad, za wyjątkiem jednej: „kto da więcej”. Gdy utalentowany programista odchodzi do innej firmy, morale zespołu spada, a presja płacowa rośnie. Skutki outu zmuszają do szukania dodatkowych budżetów na płace i szkolenia. Jednak badania pokazują, że ta zewnętrzna ładowarka działa zaledwie 3 miesiące. Kasa to jedynie czynnik higieniczny zamiast motywacyjne turbodoładowanie.

Myślenie to czerpie z konwencjonalnej wiedzy o zarządzaniu – ludzie, by pracować muszą otrzymać dodatkowy bodziec. Motywowanie nagrodami jest przereklamowane. 

Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej. Nie możemy zmusić kogoś, by cośzrobił, za to mamy moc wpływania, by chciał to bardziej niż coś innego. Nie możemy sterować ludźmi, możemy sterować środowiskiem. Zamiast koncentrować się na motywowaniu, Menadżer 3.0 tworzy warunki pracy podtrzymujące motywację. 

Innymi słowy, Menadżer 3.0 nie zakłada, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą. 

Jak tego dokonać? Dać ludziom robić, to co lubią.  

 Talenty Gallupa potencjał sprawczości w każdym

W praktyce menadżerskiej odkryłam ten mechanizm w metodzie Gallupa, bazującej na psychologii pozytywnej prof. Donalda Cliftona. Według niego każdy z nas ma talenty, czyli niewyuczone i powtarzalne skłonności do pewnych wzorów myśli, odczuć i zachowań. W pewnym wieku stajemy się „zaprogramowani”. Nieustannie poddawani jesteśmy osobistej „naturalnej grawitacji” w kierunku predyspozycji, które wychodzą nam najlepiej. Paradoksem jest fakt, że talenty są dobrem powszechnym (Clifton zidentyfikował ich aż 34), ale prawdziwa siła tkwi w unikalności algorytmu – zestawu połączeń talentów – zaszytego w każdym z nas. Wykorzystując go na co dzień, działamy „w zgodzie ze sobą” – praca przestaje być zmaganiem, a staje się źródłem satysfakcji. Kiedy talenty dopasowane są do zadań, włącza się nasze wewnętrzne zasilenie. Talent działa jak filtr, który przepuszcza bodźce silniej nas angażujące. 

Idzie za tym prosta konstatacja – znajdź pracownikowi rolę, w której będzie mógł robić to co potrafi najlepiej, a jego motywacja i wydajność znacząco wzrosną. W zespole programistów wszyscy potrafią pisać kody (wyuczana wiedza i umiejętności), ale to wrodzony talent sprawia, że jedni są lepsi w poprawie błędów, a inni w projektowaniu. 

Częścią talentów zaś są motywatory wewnętrzne. Jeśli kreatywnemu wymiataczowi pozwolisz na burze mózgów i eksperymentowanie, a aktywatorowi dasz przestrzeń do działania, ich wewnętrzne zasilanie włączy się samo. Praca stanie się wówczas wartością samą w sobie, a finansowe motywowanie będzie kwestią poczucia bezpieczeństwa, osobistej percepcji dobrobytu czy sprawiedliwości za wartość jaką wnosi się do danej organizacji, a nie tego o ile więcej zapłacą inni.  

Steruj środowiskiem zamiast ludźmi

Menadżer 3.0 nie steruje motywacją ludzi, lecz wpływa na nią poprzez zarządzanie systemem pracy i warunkami funkcjonowania zespołu i jego członków. W tym zakresie ustala takie czynniki, jak:

• cele (czasami zadania i role);
• poziom autonomii, czyli swobodę działania w ramach ustalonych reguł i wymagań.

Motywuj ludzi pracą, którą polubią – dopasuj zadania do talentów 

Motywowanie innych pracą, tak by stała się wartością samą w sobie, wymaga inżynierii odwrotnej. Najpierw ustal jak osobnik działa, a następnie dopasuj rolę lub zadanie do osobnika (a nie osobnika do roli). Stoi to w kontraście z klasycznym zarządzaniem, które jest niczym prostowanie bananów. Menadżerowie naciągają ludzi do zadań, które nie zawsze są dla nich naturalne. W efekcie praca staje się zmaganiem, a walka o lepsze wyniki bazuje na poprawianiu czyiś słabości. To marnotrawstwo czasu i zasobów. Naturą banana jest być krzywym. Prosty lub nie – smak pozostaje ten sam. Zatem talentowe skrzywienie sprawia, że są zadania, w których czujemy się dobrze i to właśnie je chcemy robić. Na przykład: 

Dobór zadania do człowieka nie jest zadaniem prostym. Menadżer musi być trochę psychologiem, umieć rozpoznać talenty ludzi. Jeśli nie dysponuje pomocą w postaci wyników testu CliftonStrengths®, musi zdać się na siebie. Rozpoznając ludzi powinien słuchać ekstrawertyków, pytać introwertyków i szukać symptomów silnych stron. Gallup określa to pięcioma oznakami talentów. Jeśli więc czynność angażuje nas bardziej niż inne, przynosi satysfakcję, sprawia, że szybko i bez większego wysiłku uczymy się jej doświadczając momentów „aha!”, to jest duża szansa na talentowe „bingo”. Spróbuj dotrzeć do tego wyniku zadając pytania:

• Które z zadań sprawiają ci najwięcej radości i dają poczucie spełnienia? Dlaczego?
• Które z zadań frustrują cię lub odbierają energię? Dlaczego? 
• Które z zadań realizowanych w zespole / projekcie sprawiłyby ci najwięcej radości?
• Do jakiego rodzaju czynności najczęściej zgłaszasz się na ochotnika?
• Jakiego rodzaju czynności robisz bez większego wysiłku, niemal jakbyś był do tego stworzony, podczas gdy innym sprawia to kłopot?
• Jakiego rodzaju czynności uczysz się szybciej niż inni?
• Jakiego rodzaju czynności sprawiają, że zapominasz niemal o „całym świecie”, doświadczając tzw. przepływu energii (flow)?

Takie podejście sprawdza się w delegowaniu indywidualnym, ale też zespołowym. Zespoły projektowe pracujące w modelu zwinnym często same określają i rozdzielają zadania w kolejnych integracjach na drodze ku wizji produktu. Wtedy zgodnie ze strategią produktu, członkowie ustalają podział zadań działając w granicach przyznanej autonomii. Im większa swoboda wyboru, tym większe prawdopodobieństwo, że ludzie pójdą za robotą, która „leży” w ich naturze i odpowiada silnym stronom. Dzieje się tak, bo ciągniemy do zadań, które są bliskie naszym wrodzonym skłonnościom. Nasza natura „zagłosuje” na właściwy wybór sama. 

Poszerzając reguły autonomii w zakresie samodzielnego doboru zadań, lider zyskuje możliwości, w których podział prac odbywa się w zgodzie z talentami. Jednak w dotykaniu czyiś motywacji i chęci, powinien uwzględnić oprócz poziomu autonomii w wyborze zadań, także odpowiednią swobodę w ich realizacji. 

Nie szukaj wymyślnych nagród, lecz wyjątkowych potrzeb – dopasuj reguły do potrzeb talentowych

Menadżer 3.0 sterując autonomią robi to poprzez stawianie ograniczeń i reguł. Gorsetem limitującym pełną swobodę zespołu jest cel oraz jego wymagania. Jednak bardzo często lider dokłada swoje blokady dotyczące sposobu realizacji celu. Dotyczy to sytuacji, w której używa jednej miary w zakresie motywowania, kontrolowania i rozliczania z zadań. Jeśli jest to jeden standard obowiązujący wszystkich w zespole, to na poziomie różnic indywidualnych może prowadzić do wygaszenia czyjegoś zapału, nawet wtedy, gdy cel jest zgrany z jego talentami. Dzieje się tak, ponieważ z talentów wypływają wewnętrzne motywacje i potrzeby związane z warunkami pracy wyjątkowymi dla danej osoby. 

Motywowanie na bazie kryteriów opartych na potrzebach własnych, to ogromny błąd. To, co dla mnie może być motywujące, dla kogoś innego może być źródłem frustracji. Mając talent Uczenia się (Learner), chętnie podejmę zadanie, w którym zaspokoję swoją potrzebę rozwoju i doświadczania nowości, ale kiedy powiesz mi: „dzięki temu zadaniu będziesz najlepsza w zespole”, skrzywię się w nadziei, że rywalizacja z innymi nie będzie tu wymogiem osiągnięcia rezultatu. 

Podobnie dzieje się, gdy kontrolujesz ściśle każdego tak samo. Ci słowni i terminowi najchętniej rozliczą się z rezultatu końcowego. Jeśli masz w zespole osoby z talentem Odpowiedzialności (Responsibility) – potwierdzą to! Natomiast obdarzeni talentem Dyscypliny (Discipline) zapewne najchętniej ustawią kamienie milowe wraz z harmonogramem częstych punktów kontrolnych. Oto kilka przykładów talentów i powiązanych z nimi motywatorów i potrzeb:

Zatem uwzględnij naturalny dla danej osoby styl współpracy i dopasuj reguły do jego potrzeb talentowych:

• Jak często chciałbyś się ze mną spotkać, aby omówić swoje postępy?
• W jaki sposób chcesz rozliczyć się z osiągniętego wyniku?
• Jaka była najwspanialsza nagroda jaką kiedykolwiek otrzymałeś? Co sprawiło, że była dla ciebie taka ważna? W jakich okolicznościach ją otrzymałeś?
• Co sprawia, że czujesz się naprawdę doceniony? 

 Talenty to energia samoodnawialna 

Po okresie dojrzewania talenty są to relatywnie stałe cechy, niezmiennie wpływające na indywidualny sposób przetwarzania i reakcji na bodźce płynące z otoczenia. Wyjątkowość każdego pod tym względem jest jednocześnie pewną charakterystyczną stałą. To stwarza ogromne możliwości menadżerowi.

Szef, który potrafi właściwie wykorzystać talenty swoich ludzi, zyskuje potężne narzędzie, które wpływa na większą sterowalność ludzi. Jeśli talenty są pewną niezmienną w świecie ciągłych zmian, to ograniczają niepewność, gdyż – będąc charakterystyczne dla danej osoby – są przenoszone z sytuacji na sytuację. W dwóch różnych okolicznościach, gdzie ujawniają się podobne bodźce, unikalny filtr dominujących wzorców myśli, odczuć i zachowań, przetwarza te bodźce podobnie, a jednocześnie specyficznie dla danej osoby. Jesteśmy sobą niezależnie od okoliczności. Jeśli zespołowego mruka włączysz do zadań handlowych, jego frustracja będzie rosnąć za każdym razem, gdy będzie musiał wchodzić na wyżyny swojej sprzedażowej perswazji, niezależnie od rodzaju klienta czy oferowanego produktu.

Wykorzystując wiedzę o tym, Menadżer 3.0 nie steruje ludźmi, lecz środowiskiem pracy z szacunkiem do wyjątkowości każdego; nie rządzi, lecz ustala cele i udziela swobody do bycia sobą w ich osiąganiu; nie poprawia słabości, lecz docenia mocne strony. Dzięki temu podtrzymuje motywacje i niezależnie od sytuacji talenty stają się samoodnawialną energią, która napędza zespół mocą „chce mi się”.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się” pochodzi z serwisu Barbara Walensa.