Narzędzie diagnostyczne CliftonStrengths® pomaga rozpoznać unikalną dla osoby kolejność oraz połączenie 34 cech. Większość osób, które spotykam głównie koncentruje się na pierwszych pięciu cechach. Tymczasem na wyniku liczy się i głowa, i ogon listy. Pierwszą 10-tkę tworzą twoje talenty, zaś ostanie pozycje zajmują tzw. cechy deficytowe. Talenty oznaczają powtarzalne i dominujące wzorce odczuć, myśli i zachowań. Cechy deficytowe (antytalenty) wskazują na to co jest dla ciebie nienaturalne.

Podczas sesji talentowych zauważam, że ludzie często demonizują brak u siebie pewnych „pożądanych” przez nich cech. To forma stereotypu. Programiści „załamują ręce”, gdy w profilu talentowym nie ma Analityka (Analitical); menadżerowie szukają u siebie talentów Stratega (Strategic) czy Wizjonera (Futuristic). Jednak prawie wszyscy lamentują, gdy na wyniku badania na odległych pozycjach ląduje talent, który Gallup nazywa Intelektem (Intellection). Bywa to i zabawne, i straszne. Kiedy stosuję właściwą dla metody nomenklaturę, mówię: „Intelekt jest u ciebie cechą niewystępującą” lub jeszcze gorzej – „Intelekt jest cechą deficytową”. To brzmi fatalnie! Nie oznacza jednak, że ten ktoś nie ma mózgu! Może korzystać z innego talentu lub układu talentów, który odpowiada charakterystycznemu dla niego stylowi myślenia.

Jesteśmy tak mocno nauczeni skupiać się na słabościach, że często w rozmowie o swoich talentach, patrzymy najpierw na „ogon listy”. Tymczasem, jeśli chcesz rozpoznać swoje ograniczenia warto zacząć…od talentów. Tak jest – od talentów! Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Dlaczego tak? Bo w wersji niedojrzałej – talenty przeszkadzają, bywa, że nawet bardziej niż antytalenty. Cechy deficytowe bowiem są dla ciebie zachowaniem nienaturalnym, więc raczej nie robisz lub unikasz tego. Talent – przeciwnie. To dominujący i powtarzalny wzorzec – więc gdy jest niedojrzały, może szkodzić i tobie, i współpracownikom.

Talenty, które przeszkadzają w zarządzaniu

Kiedy jesteś menadżerem, a twoje talenty są niedojrzałe, to bywasz utrapieniem dla zespołu. Zacznij zarządzać najpierw swoimi talentami, tak by ich potencjalne ograniczenia, nie miały negatywnego wpływu na samoorganizację i współpracę (czytaj: Zacznij zwinność od siebie. Dojrzałość talentów Gallupa). Oto jak talenty mogą przeszkadzać w zarządzaniu:

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talenty, które przeszkadzają. Talenty niedojrzałe i cechy deficytowe pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Przyjmuje się, iż „motywowanie” – odmieniane przez wszystkie przypadki – należy do puli aktywności, których radosne brzemię – zgodnie z tradycją – spoczywa na menadżerze. „Jak zmotywować ludzi do działania?”, „jak podnieść zaangażowanie zespołu?”, „jak sprawić, by ludziom chciało się bardziej?” – to powtarzane do znudzenia tematy artykułów, wystąpień czy szkoleń. Wśród menadżerów wciąż jest popyt na wiedzę o radzeniu sobie ze słabym zespołowym „chce mi się”. Jako szefowie nieraz stajemy przed wyzwaniem zmotywowania jakiegoś zespołowego marudy, desperacko poszukując miejsca, gdzie skutecznie ukłuć nadętego focha. Bywa, że uda nam się obłaskawić niezadowolonego i balon pęka, lecz często na zbyt krótko. Czemu tak się dzieje? 

Bo menadżerów uczy się motywować w zgodzie z tradycją zarządzania. Jeszcze zanim uznano, że motywowanie nakazami i zakazami nie bardzo działa, Menadżerowie 1.0 stosowali proste metody zarządzania naukowego – głównie używając kija i liczydła. Potem, gdy odkryto, że pracownik to byt, który czuje – Menadżerów 2.0 wyposażono w wiedzę i umiejętności jak wpływać na zaangażowanie stosując system nagród. Opiera się to głównie na zewnętrznych motywatorach, takich jak forsa, którą z czasem – wraz z docenieniem różnorodności potrzeb – zdywersyfikowano na rzecz nieco szerszej listy (jak na przykład służbowe miejsce parkingowe czy dodatkowy płatny urlop). I tak wystandaryzowaną listę nagród wpina się w system motywacyjny organizacji, zrównując tym potrzeby wszystkich (więcej o tym Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów). 

Ilustruje to rynek pracy IT, w którym nikt nie trzyma się zasad, za wyjątkiem jednej: „kto da więcej”. Gdy utalentowany programista odchodzi do innej firmy, morale zespołu spada, a presja płacowa rośnie. Skutki outu zmuszają do szukania dodatkowych budżetów na płace i szkolenia. Jednak badania pokazują, że ta zewnętrzna ładowarka działa zaledwie 3 miesiące. Kasa to jedynie czynnik higieniczny zamiast motywacyjne turbodoładowanie.

Myślenie to czerpie z konwencjonalnej wiedzy o zarządzaniu – ludzie, by pracować muszą otrzymać dodatkowy bodziec. Motywowanie nagrodami jest przereklamowane. 

Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej. Nie możemy zmusić kogoś, by cośzrobił, za to mamy moc wpływania, by chciał to bardziej niż coś innego. Nie możemy sterować ludźmi, możemy sterować środowiskiem. Zamiast koncentrować się na motywowaniu, Menadżer 3.0 tworzy warunki pracy podtrzymujące motywację. 

Innymi słowy, Menadżer 3.0 nie zakłada, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą. 

Jak tego dokonać? Dać ludziom robić, to co lubią.  

 Talenty Gallupa potencjał sprawczości w każdym

W praktyce menadżerskiej odkryłam ten mechanizm w metodzie Gallupa, bazującej na psychologii pozytywnej prof. Donalda Cliftona. Według niego każdy z nas ma talenty, czyli niewyuczone i powtarzalne skłonności do pewnych wzorów myśli, odczuć i zachowań. W pewnym wieku stajemy się „zaprogramowani”. Nieustannie poddawani jesteśmy osobistej „naturalnej grawitacji” w kierunku predyspozycji, które wychodzą nam najlepiej. Paradoksem jest fakt, że talenty są dobrem powszechnym (Clifton zidentyfikował ich aż 34), ale prawdziwa siła tkwi w unikalności algorytmu – zestawu połączeń talentów – zaszytego w każdym z nas. Wykorzystując go na co dzień, działamy „w zgodzie ze sobą” – praca przestaje być zmaganiem, a staje się źródłem satysfakcji. Kiedy talenty dopasowane są do zadań, włącza się nasze wewnętrzne zasilenie. Talent działa jak filtr, który przepuszcza bodźce silniej nas angażujące. 

Idzie za tym prosta konstatacja – znajdź pracownikowi rolę, w której będzie mógł robić to co potrafi najlepiej, a jego motywacja i wydajność znacząco wzrosną. W zespole programistów wszyscy potrafią pisać kody (wyuczana wiedza i umiejętności), ale to wrodzony talent sprawia, że jedni są lepsi w poprawie błędów, a inni w projektowaniu. 

Częścią talentów zaś są motywatory wewnętrzne. Jeśli kreatywnemu wymiataczowi pozwolisz na burze mózgów i eksperymentowanie, a aktywatorowi dasz przestrzeń do działania, ich wewnętrzne zasilanie włączy się samo. Praca stanie się wówczas wartością samą w sobie, a finansowe motywowanie będzie kwestią poczucia bezpieczeństwa, osobistej percepcji dobrobytu czy sprawiedliwości za wartość jaką wnosi się do danej organizacji, a nie tego o ile więcej zapłacą inni.  

Steruj środowiskiem zamiast ludźmi

Menadżer 3.0 nie steruje motywacją ludzi, lecz wpływa na nią poprzez zarządzanie systemem pracy i warunkami funkcjonowania zespołu i jego członków. W tym zakresie ustala takie czynniki, jak:

• cele (czasami zadania i role);
• poziom autonomii, czyli swobodę działania w ramach ustalonych reguł i wymagań.

Motywuj ludzi pracą, którą polubią – dopasuj zadania do talentów 

Motywowanie innych pracą, tak by stała się wartością samą w sobie, wymaga inżynierii odwrotnej. Najpierw ustal jak osobnik działa, a następnie dopasuj rolę lub zadanie do osobnika (a nie osobnika do roli). Stoi to w kontraście z klasycznym zarządzaniem, które jest niczym prostowanie bananów. Menadżerowie naciągają ludzi do zadań, które nie zawsze są dla nich naturalne. W efekcie praca staje się zmaganiem, a walka o lepsze wyniki bazuje na poprawianiu czyiś słabości. To marnotrawstwo czasu i zasobów. Naturą banana jest być krzywym. Prosty lub nie – smak pozostaje ten sam. Zatem talentowe skrzywienie sprawia, że są zadania, w których czujemy się dobrze i to właśnie je chcemy robić. Na przykład: 

Dobór zadania do człowieka nie jest zadaniem prostym. Menadżer musi być trochę psychologiem, umieć rozpoznać talenty ludzi. Jeśli nie dysponuje pomocą w postaci wyników testu CliftonStrengths®, musi zdać się na siebie. Rozpoznając ludzi powinien słuchać ekstrawertyków, pytać introwertyków i szukać symptomów silnych stron. Gallup określa to pięcioma oznakami talentów. Jeśli więc czynność angażuje nas bardziej niż inne, przynosi satysfakcję, sprawia, że szybko i bez większego wysiłku uczymy się jej doświadczając momentów „aha!”, to jest duża szansa na talentowe „bingo”. Spróbuj dotrzeć do tego wyniku zadając pytania:

• Które z zadań sprawiają ci najwięcej radości i dają poczucie spełnienia? Dlaczego?
• Które z zadań frustrują cię lub odbierają energię? Dlaczego? 
• Które z zadań realizowanych w zespole / projekcie sprawiłyby ci najwięcej radości?
• Do jakiego rodzaju czynności najczęściej zgłaszasz się na ochotnika?
• Jakiego rodzaju czynności robisz bez większego wysiłku, niemal jakbyś był do tego stworzony, podczas gdy innym sprawia to kłopot?
• Jakiego rodzaju czynności uczysz się szybciej niż inni?
• Jakiego rodzaju czynności sprawiają, że zapominasz niemal o „całym świecie”, doświadczając tzw. przepływu energii (flow)?

Takie podejście sprawdza się w delegowaniu indywidualnym, ale też zespołowym. Zespoły projektowe pracujące w modelu zwinnym często same określają i rozdzielają zadania w kolejnych integracjach na drodze ku wizji produktu. Wtedy zgodnie ze strategią produktu, członkowie ustalają podział zadań działając w granicach przyznanej autonomii. Im większa swoboda wyboru, tym większe prawdopodobieństwo, że ludzie pójdą za robotą, która „leży” w ich naturze i odpowiada silnym stronom. Dzieje się tak, bo ciągniemy do zadań, które są bliskie naszym wrodzonym skłonnościom. Nasza natura „zagłosuje” na właściwy wybór sama. 

Poszerzając reguły autonomii w zakresie samodzielnego doboru zadań, lider zyskuje możliwości, w których podział prac odbywa się w zgodzie z talentami. Jednak w dotykaniu czyiś motywacji i chęci, powinien uwzględnić oprócz poziomu autonomii w wyborze zadań, także odpowiednią swobodę w ich realizacji. 

Nie szukaj wymyślnych nagród, lecz wyjątkowych potrzeb – dopasuj reguły do potrzeb talentowych

Menadżer 3.0 sterując autonomią robi to poprzez stawianie ograniczeń i reguł. Gorsetem limitującym pełną swobodę zespołu jest cel oraz jego wymagania. Jednak bardzo często lider dokłada swoje blokady dotyczące sposobu realizacji celu. Dotyczy to sytuacji, w której używa jednej miary w zakresie motywowania, kontrolowania i rozliczania z zadań. Jeśli jest to jeden standard obowiązujący wszystkich w zespole, to na poziomie różnic indywidualnych może prowadzić do wygaszenia czyjegoś zapału, nawet wtedy, gdy cel jest zgrany z jego talentami. Dzieje się tak, ponieważ z talentów wypływają wewnętrzne motywacje i potrzeby związane z warunkami pracy wyjątkowymi dla danej osoby. 

Motywowanie na bazie kryteriów opartych na potrzebach własnych, to ogromny błąd. To, co dla mnie może być motywujące, dla kogoś innego może być źródłem frustracji. Mając talent Uczenia się (Learner), chętnie podejmę zadanie, w którym zaspokoję swoją potrzebę rozwoju i doświadczania nowości, ale kiedy powiesz mi: „dzięki temu zadaniu będziesz najlepsza w zespole”, skrzywię się w nadziei, że rywalizacja z innymi nie będzie tu wymogiem osiągnięcia rezultatu. 

Podobnie dzieje się, gdy kontrolujesz ściśle każdego tak samo. Ci słowni i terminowi najchętniej rozliczą się z rezultatu końcowego. Jeśli masz w zespole osoby z talentem Odpowiedzialności (Responsibility) – potwierdzą to! Natomiast obdarzeni talentem Dyscypliny (Discipline) zapewne najchętniej ustawią kamienie milowe wraz z harmonogramem częstych punktów kontrolnych. Oto kilka przykładów talentów i powiązanych z nimi motywatorów i potrzeb:

Zatem uwzględnij naturalny dla danej osoby styl współpracy i dopasuj reguły do jego potrzeb talentowych:

• Jak często chciałbyś się ze mną spotkać, aby omówić swoje postępy?
• W jaki sposób chcesz rozliczyć się z osiągniętego wyniku?
• Jaka była najwspanialsza nagroda jaką kiedykolwiek otrzymałeś? Co sprawiło, że była dla ciebie taka ważna? W jakich okolicznościach ją otrzymałeś?
• Co sprawia, że czujesz się naprawdę doceniony? 

 Talenty to energia samoodnawialna 

Po okresie dojrzewania talenty są to relatywnie stałe cechy, niezmiennie wpływające na indywidualny sposób przetwarzania i reakcji na bodźce płynące z otoczenia. Wyjątkowość każdego pod tym względem jest jednocześnie pewną charakterystyczną stałą. To stwarza ogromne możliwości menadżerowi.

Szef, który potrafi właściwie wykorzystać talenty swoich ludzi, zyskuje potężne narzędzie, które wpływa na większą sterowalność ludzi. Jeśli talenty są pewną niezmienną w świecie ciągłych zmian, to ograniczają niepewność, gdyż – będąc charakterystyczne dla danej osoby – są przenoszone z sytuacji na sytuację. W dwóch różnych okolicznościach, gdzie ujawniają się podobne bodźce, unikalny filtr dominujących wzorców myśli, odczuć i zachowań, przetwarza te bodźce podobnie, a jednocześnie specyficznie dla danej osoby. Jesteśmy sobą niezależnie od okoliczności. Jeśli zespołowego mruka włączysz do zadań handlowych, jego frustracja będzie rosnąć za każdym razem, gdy będzie musiał wchodzić na wyżyny swojej sprzedażowej perswazji, niezależnie od rodzaju klienta czy oferowanego produktu.

Wykorzystując wiedzę o tym, Menadżer 3.0 nie steruje ludźmi, lecz środowiskiem pracy z szacunkiem do wyjątkowości każdego; nie rządzi, lecz ustala cele i udziela swobody do bycia sobą w ich osiąganiu; nie poprawia słabości, lecz docenia mocne strony. Dzięki temu podtrzymuje motywacje i niezależnie od sytuacji talenty stają się samoodnawialną energią, która napędza zespół mocą „chce mi się”.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się” pochodzi z serwisu Barbara Walensa.