Badania pokazują, że „70% liderów spędza średnio jeden dzień w miesiącu na przeglądaniu strategii, a 85% menadżerów poświęca mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii”¹. Paradoks rekrutacji polega na tym, że od menadżerów głównie oczekuje się myślenia strategicznego. Jednak, gdy już kandydat staje się pracownikiem, doznaje operacyjnego rozwolnienia, po tym jak dopada go „bieżączka”. (Ma to swój wymiar niezależnie od roli i statusu w organizacji. Jak często w projektach zwinnych właściciel produktu koncentruje się na wizji i mapie strategicznej produktu, a ile czasu poświęca na prace bieżące i gaszenie pożarów między jednym a drugim sprintem?). W efekcie organizacje robią strategie „zombi”. To „zdechłe” strategie, które są nieożywione pracą ludzi na co dzień. Najczęściej głęboko zakopane w szufladach biurek, pozostają bez szans na życie w sercach i umysłach pracowników.

Wybudzanie strategii 'zombi’, czyli dlaczego organizacje robią nieożywione ludźmi strategie.

Jako doradca i strateg IT pomagam kierownictwu i pracownikom planować i działać w oparciu o wizję organizacji. W tej dyscyplinie wiele razy obserwowałam i doświadczyłam wielu dziwolągów zarządczych.

Oto 6 patologii zarządzania strategicznego (w tym IT), które kultywują nieożywione strategie „zombi”:

Stephen Hawking, astrofizyk, kosmolog określił obecne stulecie wiekiem złożoności. Do słów tych odwołał się Jurgen Appelo stawiając znak równości pomiędzy złożonością a Management 3.0. Kiedy stratedzy IT redukują rzeczywistość jedynie do wymiaru technologii, ignorują wtedy złożoność. Strategiczny singiel jest patologią, którą spotykam na etapie tworzenia długofalowych planów IT. Wdrożyć nowe narzędzia, opanować technologię X i kupić więcej gratów do serwerowni – ot cały plan.

Strategia = technologia. Takie strategie są samotnymi singlami, którym brakuje towarzystwa.

Strategia jest jak most. Jeden jego koniec stoi w teraźniejszości, drugi sięga przyszłości. Aby go zbudować i dotrzeć nim na drugi koniec, oprócz nitów, belek i innych narzędzi (technologia), potrzebujemy sprawnej inżynierii wykonania (procesy), jak i utalentowanych architektów i budowniczych, którzy most i zaprojektują, i zrobią (ludzie). 

Raz jako świeży pracownik w pewnej organizacji, w pierwszym miesiącu pracy podjęłam próbę zgłębienia jej wizji i celów. Zdumiona usłyszałam, że „strategia dla pracowników jest tajna” (sic!). Nie mogłam w to uwierzyć. Była to oficjalna polityka szefa strategii. Jeśli strategię znają nieliczni, jest wielce prawdopodobne, że ludzie i zespoły samoorganizują się w dowolny sposób, niekoniecznie służący celom organizacji.

Strategia-widmo odnosi się do realizacji strategii. Może mieć kilka odsłon – brak jakiejkolwiek komunikacji, zbyt abstrakcyjny przekaz, sprzeczne treści w strategii czy rozdźwięk między wizją a decyzjami. Strategia – widmo wynika z szumu informacyjnego.

Kiedy ludzie nie znają lub nie rozumieją strategii, działają w oparciu o lokalne cele zespołowe. W spontanicznej samoorganizacji strategia bywa niczym siatka na motyle. Trzyma wszystkich razem, o ile strateg wydzierga mocną i widoczną siatkę celów. Inaczej ludzie niczym motyle rozerwą ją i odfruną – każdy w innym kierunku.

Spotykam się czasami z sytuacją, kiedy strategie (też te w IT) są listą życzeń i wyznaniem wiary zapisanym w pamiętniczku szefa. Zwykle to plik formatu prezentacji, który na kilku slajdach opisuje założenia i cele typu forsa do zarobienia i oszczędzenia. Jest to „chyba-strategia” z „chyba-wykonaniem”. Niestety często w działach IT nie bardzo wiedzą jak te cele przełożyć na codzienną pracę (może za wyjątkiem paru cięć na kosztach IT).

To kolejny typ jednowymiarowej strategii „zombi”, który u większości pracowników w organizacji ląduje w szufladzie zapomnienia (może za wyjątkiem działów sprzedaży, kontrolingu i biurek paru szefów).

Kiedy kierownictwo dostrzega różnicę pomiędzy napisaniem strategii a wykonaniem, najczęściej lukę tę chce zasypać projektami. Szefowie z różnych części organizacji zbierają całkiem spory koszyk pomysłów biznesowych, który następnie układają w grubaśny portfel projektów. Poszczególne zespoły (biznesowe lub mieszane) uznają swoje projekty za niezbędne i kluczowe, przez co strategia puchnie od namiaru „projektozy”, którą wykonawczo w wielu przypadkach muszą przełknąć zespoły IT (czy ktoś też tu ma skojarzenie z pękającym grubasem z Sensu Życia Monty Phytona?).

To również przypadek strategii „zombi” – oderwanej od ludzi. Jej źródłem jest brak jasnych kryteriów selekcji, a skutkiem „projektoza”, od której ludzie i zespoły wykonawczo cierpią od nadmiaru niepotrzebnej pracy. Kierownictwo pod okiem doradców definiuje strategiczne wagi i parametry. Określają też wizje i misję. Dzięki temu robią selekcję: co warto realizować, a co nie.

„Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie coś co nie powinno być robione”.

Peter Drucker

Skąd jednak wiemy, że nasze kryteria selekcji są słuszne biznesowo? Intuicja rządzi – analityka sprawdza. Kiedy szefom brakuje wiedzy czy i na ile zbliżają się do wizji, rozpoczyna się pomiar „ile cukru w cukrze”, a raczej „strategii w strategii?”.

Strategia „na ślepo” jest nieożywionym zombi. Ani szefowie ani zespoły nie zarządzają strategią, bo jej nie mierzą.

Kiedy organizacje dojrzewają w procesie zarządzania strategicznego, posiadają już wiele dobrych praktyk. Strategia jest mierzona i komunikowana. Korytarze zapełniają się plakatami z odpowiednimi hasłami. Nagrywa się filmy promocyjne, uruchomia regularne newslettery, organizuje cykliczne spotkania informacyjne. Jednak na poziomie elementarnych komórek organizacji, wciąż brakuje równowagi. Mimo, że wiedza o strategii wzrasta wśród pracowników, to w wielu miejscach wciąż pozostaje jedynie „plakatem na ścianie”. Odpowiedzialność za strategię należy wciąż do centralnego kierownictwa. Nie ma mechanizmów, które przekładają strategię na codzienne zadania w zespołach. Brakuje domknięcia, w którym zespoły uzgadniają na swoim poziomie (i między sobą) jak chcą realizować strategię i jak mogą to mierzyć u siebie?

W tej patologii strategii brakuje procedur, dzięki którym zespoły mogą regularnie uzgadniać strategię w swoim kontekście. Wciąż strategia pozostaje oderwana od ludzi, a przez to nieożywiona.

Strategia nie może być aktem wykonawczym narzuconym odgórnie, bo wzorce w samoorganizacji są wynikiem interakcji oddolnych w zespołach. Nieożywione strategie „zombi” to efekt mentalności Managerów 1.0. Kierownictwo jest „od myślenia” a pracownicy „od wykonywania poleceń”. Menadżerowie 2.0 szukają zaś sposobów większą sterowalność ludzi w strategii i dlatego sięgają do kaskadowania i zarządzania przez cele. Pomagają tym zasypać lukę między celem przełożonego a obowiązkiem pracownika, ale zawodzą, gdy chcą złączyć ten obowiązek z pragnieniem [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”]. Strategie wciąż pozostają nieożywione. W samoorganizacji to nie działa. Dlatego Manager 3.0 jeśli chce być dobrym strategiem zarządza inaczej [czytaj więcej: Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów].

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

Przypisy:

¹ Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused, by Ron Carucci, November 13, 2017, Harvard Business Review

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł 6 patologii zarządzania strategicznego pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Talent Mindset a Agile Mindset

W delegowaniu zacznij od „co?” zamiast od „jak”?

Podobnie jak w Agile mindset w zarządzaniu talentami outcome midset ważniejszy jest niż delivery mindset.

Dopasuj talent do zadania, a nie zadanie do talentu dzięki temu skupisz się na rezultacie zamiast sposobie osiąganięcia. Mówiąc metaforycznie, delegując określ miejsce na mapie, ale nie drogę. Różne talenty, które pasują do zadania, mogą osiągnąć równie efektywnie rezultat, ale będą działać w inny sposób. Talent Dyscypliny (Discipline) będzie trzymał się wytyczonego szlaku i osiągał kolejne kamienie milowe. Organizator (Arranger) najpierw pójdzie szlakiem; potem, gdy zmieni się pogoda pojedzie na grzbiecie osła, a na końcu złapie stopa. Aktywator (Activator) zaś pobiegnie przez krzaki na skróty.

Zarządzaj środowiskiem pracy, a nie ludźmi

Gdy chcesz dobrze zarządzać talentami, musisz tak jak w Management 3.0 i Agile koncentrować się na systemie zamiast na celach.

Kiedy skupiasz się głównie na zadaniach, możesz mieć większą skłonność do ręcznego sterowania ludźmi. Kiedy skupiasz się znacząco na ludziach, odciągasz się od zadań. Zamiast ludźmi, zarządzaj środowiskiem pracy. Dbaj o warunki, w których każdy członek zespołu osiągając cele osobiste i zespołowe, jest najlepszą wersją siebie.

Daj innym autonomię, a siebie – tyle ile trzeba. Perfekcjonizm menadżerski jest do bani.

W Management 3.0 im mniej menadżera, tym lepiej. Dzięki temu zespół samoorganizuje się. Perfekcjonizm w zarządzaniu nie działa, bo prowadzi do nadmiernej kontroli. Podobnie w talentach – bądź pragmatykiem i jako menadżer rób tyle, by każdy talent w zespole pasował do roli jaką pełni. To minimum na drodze do sukcesu. Potem daj ludziom autonomię do działania i eksperymentowania. Niech każdy będzie najlepszą wersją siebie na co dzień. W zarządzaniu talentami naucz się zatem odejmować [czytaj: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie] i daj siebie tyle ile trzeba (nie więcej).

W motywowaniu sięgnij do talentów i zamiast swoich używaj cudzych kryteriów sensu

Management 3.0mówi, by w samoorganizacji zespołów sięgać do bodźców, które sprawią, że już sama praca staje się nagrodą. Metodyki Agile podkreślają zaś rolę odpowiedzialności. Podobnie w zarządzaniu talentami – motywuj w oparciu o talent, zamiast koncentrować się na zewnętrznych zachętach do pracy. Nadaj osobisty sens zadaniu, sięgając do motywacji i potrzeb wpiętych w czyjeś talenty [czytaj: Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych].

Jestem posiadaczką talentu Uczenia się (Learner), zatem zmotywują mnie cele, w których doświadczę nowości lub nauczę się nowych kompetencji. Jednak kiedy deleguję muszę o tym zapomnieć i dopasować argumenty do cudzych potrzeb. Być może ten ktoś zamiast nowości woli rutynę, a jego talent Dyscypliny (Discipline) zapali się dopiero do zadania, w którym jego ugruntowane doświadczenie sprawdzi się najlepiej.

Rozwój jest zadaniem pracownika, twoją delegowanie. Daj innym rozwijać swoje talenty w praktyce.

Agile jest dyscypliną empiryczną – doświadczalne uczenie zaś jest najskuteczniejszą formą rozwoju i adaptacji. Jako menadżer zmieniłam swój sposób myślenia o rozwijaniu pracowników. Kiedyś uczono mnie, że jest to jedno z zadań menadżerskich. Tymczasem rozwój jest odpowiedzialnością pracownika. Zadaniem menadżera nie jest go wyręczać, lecz mu pomagać.

Menadżerowie często narzekają, że budżet szkoleniowy przeznaczony ich zespołom to żenada. Jako szef nieraz stałam przed salomonowym wyborem – jak podzielić budżetowy „pycikłaczek”. Tymczasem rzadko doświadczałam rozczarowania zespołu w tym względzie. Dlaczego? Bo jedynie 10% zdobytej wiedzy jest dziełem nauki formalnej, takiej jak szkolenia czy kursy. Świadome łączyłam talenty z zadaniami. Stawiałam praktyczne wyzwania rozwojowe. Nauka przez doświadczenie to70% nauki³, którą zdobywamy dzięki realizacji codziennych obowiązków zawodowych [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”].

Przykładowo ktoś z talentem Naprawiania (Restorative) świetnie nadaje się do diagnozy as-is w procesach czy do retrospektywy projektowej. Przy okazji warto go zachęcić, by poznał konkretne techniki problem-solvingu, na przykład metody Ishikawy czy drzewa problemowego.

W talentach kontroluj jak lekarz, nie jak policjant

Talentowe i zwinne myślenie wymaga otwartości wobec błądzenia.

Na początku mojej drogi menadżerskiej pociągała mnie niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie stosowałam mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedziała we mnie. W tym mrocznym czasie zespół nie zaliczał może zbyt wiele fuckupów, za to był słabo zaangażowany, a ja – urobiona.

Zmiana myślenia przyszła do mnie z czasem.

Paradoksalnie kiedy zaczynasz przekazywać kontrolę niżej, masz większą… kontrolę. Bądź pragmatyczny. To sposób na złożoność, bo problem rozwiązywany jest bliżej źródła. Włączając empowerment przesuwasz decyzje do miejsca z mniejszym szumem informacyjnym i dokładniejszymi danymi. Zatem rozluźnij pośladki i udziel ludziom swobody do działania i decyzji. Kontroluj jak lekarz – prewencyjnie i objawowo, patrząc na symptomy talentów.

Na przykład, jeśli wiesz, że czyjś Aktywator (Activator) lubi iść na skróty w poprzek procedur, przypilnuj, by po drodze nie zostawił długu technologicznego. Wierzysz, że talentowy Analityk (Analitical) sprawdzi się przy planowaniu, jednak skontroluj go po czasie. Kiedy inni biegną już do mety – on może wciąż tkwić na etapie analizy i zbierania dowodów słuszności.

Praca zespołowa jest zdolnością indywidualną

Twórcy manifestu Agile 2 ⁴ opatrzyli go wymowną „dwójką” w tytule, zwracając uwagę na potrzebę rewizji i odnowienia idei manifestu z 2000 roku. W zwinności zespoły nie są ważniejsze od ludzi. Liczy się, i zespół, i jednostka.

W zarządzaniu talentami praca zespołowa jest zdolnością indywidualną. Nasze talenty determinują sposób w jaki działamy i współpracujemy. Jedni świetnie budują relacje, inni sprawnie łączą dane, a jeszcze inni mają naturalną moc perswazji.

Ucząc się przez cały czas, odkryłam, że mój pierwszy menadżerski MVP – dopasowanie talentów do ról – to jedynie marny ułamek możliwości. Prawdziwy potencjał tkwi w „programie zaawansowanym”, tj. orkiestracji talentów w zespole. Według ekspertów Gallupa „jest to jedna z trudniejszych koncepcji, z którymi zmagają się menadżerowie, a czasem trenerzy (…). Na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwym pomysłem. Jest to grupa osób, której wszystkie talenty i mocne strony są wykorzystywane, aby osiągnąć wspólny cel. Świetnie! To brzmi prosto. Takie myślenie to błąd. (…) Zespół oparty na mocnych stronach wymaga znacznie więcej ponad to, że wszyscy po prostu pracują w oparciu o nie; wymaga głębokiej znajomości mocnych i słabych stron każdego członka zespołu oraz, co ważne, aranżacji mocnych i słabych stron, aby dopasować je do celów”⁵.

Na przykład, kiedy twój zespołowy talentowy Analityk robi świetną robotę analityczną, lecz nie umie grać z ludźmi, musisz dać mu połączyć swoje siły z innym członkiem zespołu – talentowym Empatą (Empathy), Indywidualizacją (Individualization) czyZgodnością (Harmony). Te talenty wzmocnią jego „zespołowość” i zrozumienie we współpracy. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji i nowych wzorców zachowań. Z doświadczenia wiem, że zarówno orkiestracja talentów, jak i zespołowość (jak w Agile’u) to najtrudniejszy próg do dla menadżera, by go przekroczyć. Jednak, gdy się to stanie – dzieje się magia! Całkowicie zmieniasz myślenie o zarządzaniu!

Przypisy:

¹ Minimum Viable Product – w procesie rozwoju produktu o charakterze innowacyjnym jest to minimalnie zakrojony produkt o podstawowych funkcjonalnościach, zbudowany w celu weryfikacji poprawności założeń co do wartości użytkowej, jaką niesie klientowi, i/lub sposobów dotarcia do klienta.

² Teoria zgniłego jabłka – (dr Dekker) praktyka eliminowania błędów poprzez eliminowanie osób, które spowodowały błędy. Jest ona nie właściwa – to nie ludzkie błędy są przyczyną kłopotów; są one raczej konsekwencję projektu narzędzi, które im są dawane

³ Kurt Cagle, Lisa Cooney, Cliff Berg, Philippa Fewell Adrian Lander, Raj Nagappan, Murray Robinson, Agile 2. The Next Iteration of Agile. Wiley 2021. https://agile2.net/

⁴ C. Wroten, How to Apply the 70:20:10 Model for Learning and Development, 4 września 2014 [źrodło:] https://elearningindustry.com/apply-70-20-10-model-learning-development [dostęp: 08.08.2022]

⁵ What Is a Strengths-Based Team? https://www.gallup.com/cliftonstrengths/ en/251624/strengths-based-team.aspx [dostęp: 07.01.2021]

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talent Mindset i Agile Mindset. Sukces w zmianie myślenia o zarządzaniu pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Każdy menadżer to zmienna zaburzająca w samoorganizacji

W początku mojej drogi menadżerskiej byłam złą siłą; duchem entropii, który wysysał energię odpowiedzialności z zespołu. Przyczyną była niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Wydało mi się, że tego chce organizacja. Szef zespołu musi być gotowy na każdą odpowiedź i umieć zrobić każde zadnie. Tymczasem siła mrocznych mocy była we mnie.

Kiedy bałam się o rezultaty pracy, w rzeczywistości ignorowałam talenty ludzi. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie jest mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedzi w menadżerze.

Jakiś czas później uczestniczyłam w szkoleniu z przywództwa o uwodzicielskim tytule: „leniwy menadżer”. W tkwiącym w nim przesłaniu nie chodziło o nicnierobienie (choć to też jest ważna kwestia: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie). Wtedy tego nie rozumiałam. Kliknęło dużo później – gdy dostrzegłam i doceniłam możliwości osób z mojego zespołu. Zaczęłam odrabiać osobiste lekcje menadżerskie, a mroczne siły mikrozarządzania wyparły moce empowermentu i autonomii.

W zwinnych modelach pracy liderzy często skupiają się na zwinności zespołów, zamiast zacząć od siebie. Jak każdy, Ty też jesteś częścią środowiska samoorganizacji.

Zamiast zaczynać od zespołu, zwinność zacznij od siebie.

Według Gallupa, talenty to naturalne filtry, dzięki którym określasz sposób w jaki definiujesz współpracownikom „pole gry”, ile zasiek postawisz i jak daleko zaburzysz „reguły gry”, które w samoorganizacji określą ludzie. Wpływają na przykład na to, czy będziesz sam podejmował decyzje i jak dalece dzielił się władzą z innymi; czy będziesz promował współpracę lub przeciwnie – kulturę rywalizacji; czy będziesz doceniał bardziej pracę z grupą, czy z każdym z osobna; czy będziesz konsekwentnie osiągał cele, czy staniesz się jedynie ich wyzwalaczem; w końcu też czy będziesz dążył do pogłębiania relacji z ludźmi, czy nawiążesz jedynie bliższy stosunek emocjonalny z zadaniami. Talenty wpływają na Twój styl współpracy,  zarządzania i sposób w jaki zaburzasz samoorganizację zespołu.

Jesteś zmienną zaburzającą. Aby osiągnąć zwinną samoorganizację zespołu, musisz wpierw nauczyć się być zwinnym samemu. Zamiast zarządzać innymi, zarządzać sobą (w strefie nauki i dyskomfortu). Co to oznacza? Niektórzy nazywają to zwinnością osobistą, drudzy przywództwem adaptacyjnym, a jeszcze inni dojrzałością liderską. Dla mnie to rozwój i antykruchość oparta na talentach. Chodzi o samoorganizację…siebie – by talenty i emocje nie zarządzały nami, lecz my nimi.

Talenty, które zarządzają nami

Kiedy talenty zarządzają nami? W tej historii powodem mojego mikrozarządzania był talent, który Gallup określa Odpowiedzialnością (Responsibility). Odpowiedzialność dopełnia wszelkich zaciągniętych zobowiązań, lubi zaciągać nowe, troszczy się o jakość pracy i dotrzymuje słowa. Brzmi świetnie! Gdzie jest zatem problem?

W „zepsutej” wersji Odpowiedzialności. Choć z zasady talenty są pozytywne, bywają też utrapieniem. Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Gdy inni mówią Ci o tym lub sam zauważasz częste sytuacje, kiedy Twój talent staje się ciężarem, nie przynosząc nikomu korzyści, to prawdopodobnie wymaga on upgrade’u do lepszej wersji siebie.

W moim przypadku kiedy delegowałam zadanie wciąż odczuwałam emocjonalne przywiązanie do niego. Wciąż było „moje” – choć wykonywał je ktoś inny. Doświadczałam wewnętrznej presji, by ściślej kontrolować. Zawsze dotrzymuję obietnic, więc upewniałam się czy wszystko w zadaniach należycie dzieje się. Zamiast uwolnić odpowiedzialność w innych, mój niedojrzały talent Odpowiedzialności uwalniał jej zbyt wiele…we mnie.

Według Gallupa niedojrzałe talenty często pozostają poza naszym widokiem. To ważne, kiedy uświadomisz sobie, że – jak każdy człowiek – masz „martwe punkty”. Wtedy talenty zarządzają nami, zamiast na odwrót! W roli lidera nasze nieuświadomione cechy czy zachowania przestają być tylko naszmi „martwymi punktami”, a stają się „punktami bólu” innych oraz źródłem męki we współpracy z nami.

„Martwe punkty” menadżera są „punktami bólu” innych.

Aby osiągnąć zwinność osobistą, zabiegaj o informację zwrotną. Niech inni będą Twoim lustrem – odbiciem, które pokaże Ci, dla których talentów warto otworzyć pętle uczenia i zadbać o ich dojrzałość.

Jak wyhodować dojrzałe talenty Gallupa?

Kiedy 70% zaangażowania na poziomie zespołu zależy od lidera¹, dojrzałość jego talentów staje się kluczowa. Oto jak zadbać o upgrade talentów Gallupa do ich najlepszej wersji:

🔸Wypisz pozytywne przejawy dojrzałej wersji danego talentu

🔸Zadaj pytania odwrotne do wersji dojrzałej.

🔸W efekcie otrzymasz listę pytań określających przesłanki niedojrzałego talentu.

🔸Zastanów się jakie sytuacje i czynniki wpływają na negatywne przejawy tego talentu u Ciebie?

Inne przykłady:

Podobnie jak w rozwoju człowieka jest różnica między dojrzewaniem a dorastaniem. Jedni stają się lepsi, a inni tylko starsi. W tym procesie dobrze byłoby, aby lider wraz z doświadczeniem nabywał też mądrości. To osobista odpowiedzialność, ponieważ biegłość w zarządzaniu sobą łączy się ściśle ze zwinną samoorganizacją.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

R. Back, J. Harter, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, „Gallup Journal”, 21 kwietnia 2015 [dostęp: 08.08.2022].

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Zacznij zwinność od siebie – dojrzałość talentów Gallupa pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Raz jeden ze współpracowników zaprosił mnie na godzinki gorzkich żali w intencji jego szefa. Miał dosyć rozmów motywacyjnych, w których szef wyciągał nietrafione pomysły. Nie ma nic złego w naradzaniu zadaniem, w którym ktoś będzie publicznie wyróżniony widoczną i ważną dla organizacji robotą. Problem w tym, że ów menadżer stosował tu własne kryteria oceny. Nic dziwnego. Zgarnął całą pulę talentów Gallupa, które czyniły go wpływowym działaczem kochającym ważną publiczność. Dla jego kolegi zaś liczyła się dobra atmosfera, harmonia współpracy i dobre relacje. Czuł się „naciskany” talentami szefa, by nosić cudze buty w motywacji.

Czasami popełniam ten sam grzech. Łapię się na próbie zamachu na czyjąś wyjątkowość. Rzucam radośnie: „To świetne zadanie! Nauczysz się czegoś nowego!”. Tymczasem przykładowo ktoś chce robić coś ważnego, a nie nowego. Mój talent Gallupa – Uczenie się (Learner) próbuje gadać z cudzym talentem Poważenia (Sagnificant). Nieświadomie przykładam własną miarę, by przekonać go do wyższości „nowego” nad „ważnym”. I na odwrót: jeśli ktoś perswaduje mi wartość kolejnego projektu doradczego udziałem członków zarządu, wolę wiedzieć raczej: czego wyjątkowego z nimi doświadczę lub nauczę się.

W motywowaniu zamiast swoich, używaj cudzych kryteriów sensu.

Menadżerowie błądzą, gdy myślą, że muszą motywować. To, co robią jest jedynie próbą wpłynięcia na kogoś. Chodzi o to, by podsycić lub podtrzymać warunki pracy, które zaspokoją różnorodność potrzeb w zespole. W talentach Gallupa i w zarządzaniu zwinnym wszystko jest względne. Jeśli chcesz samoorganizacji i zwinności zespołu, musisz myśleć kontekstowo i patrzeć z wielu perspektyw:

• perspektywa organizacji – jakie są cele organizacji?
• perspektywa menadżera – co jest ważne dla ciebie i współpracy w zespole?
• perspektywa współpracownika – jakie są jego osobiste motywacje i potrzeby?

Pokaż komuś wartość zadania i użyj perspektywy organizacji, swojej czy też zespołu. Jednak, gdy zwiążesz to z jego osobistym poczuciem sensu, wtedy – za Peterem Druckerem – „odpowiedzialność dostaje nóg”.

Sens organizacji odczytasz w jej wizji i założeniach strategicznych. Jednak wiedza co kogo motywuje, jest mniej dostępna. Jak zatem rozpoznać cudze kryteria sensu?

Sięgnij do talentów i nadaj osobisty sens zadaniu

Sięgnijmy znów do talentów Gallupa. Są one stałym, powtarzalnym i wyjątkowym dla nas sposobem myślenia, działania i odczuwania. Wpływają na to co nas motywuje (lub nie). Do jednych czynności ciągniemy, od innych uciekamy. Według Gallupa, talenty filtrują bodźce z otoczenia tak, iż przybliżają te, bardziej cię angażujące, a inne pozostawiają w martwym polu widzenia. Załóżmy, że jesteś mrukiem – samotnikiem, ale też talentowym mistrzem precyzji, to tłuściutki Excel wypasiony na tysiącu szczegółów zadziała przyciągająco. Zignorujesz zaś zadanie wymagające kontaktu z ludźmi.

Management 3.0 mówi, by w samoorganizacji zespołów sięgać do bodźców, które sprawią, że praca staje się dla nas wartością. „W przypadku motywacji wewnętrznej problem nie sprowadza się do sytuacji chcemy-wyniku-B-więc-potrzebujemy-bodźca-A. W motywacji wewnętrznej A jest równoważne B – już samo to, co robimy, jest nagrodą!”¹. Ten sam mechanizm działa z talentami Gallupa. Kiedy dopasujesz talenty ludzi do celów zadań, uruchomisz zapłon w silniku napędowym (patrz artykuł: Dopasuj talent do zadania, czyli zasady układania puzzli w zespole). Wkładasz kluczyk talentu w stacyjkę celu i przekręcasz. Szansa, że ktoś ruszy do działania rośnie (z łac. „motywacja” od motus, znaczy „ruch”).

Oto kilka przykładów talentów Gallupa i możliwych motywacji. Umieściłam też obok potrzeby według Management 3.0. Podczas sesji indywidualnych ze mną właściciele danego talentu Gallupa najczęściej wybierali je jako „swoje” (patrz też artykuł: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”)

W motywowaniu zacznij do dlaczego? Technika 5Whys

Odczytanie cudzych motywów bywa trudne, nawet wtedy, gdy dysponujesz jego diagnozą talentów Gallupa. A co zrobić, gdy nie masz takiej pomocy? Musisz umieć znaleźć cudzy sens sam. Zrób to, co według Simona Sineka czynią wielcy liderzy i organizacje. Zacznij od dlaczego? W motywowaniu innych zamiast od produktu (co mamy zrobić?) zaczynają od wartości (dlaczego chcemy to zrobić?). Podobnie w zarządzaniu. Szukaj cudzego sensu, stawiając pytanie dlaczego? Jednak w odpowiedzi zapewne usłyszysz pierwszą myśl, jaka przyjdzie mu do głowy. Często nie tej odpowiedzi szukasz. Pytaj dlaczego nie raz, lecz pięć razy!

Stosuję wtedy technikę 5Whys. To proste ćwiczenie, w które pomaga lepiej zgłębić badaną kwestię. Technikę 5Whys używają najczęściej spece od identyfikacji źródeł problemów. Jednak to też użyteczny sposób, by zbadać związek przyczynowy między rzeczywistą potrzebą a werbalizowaną motywacją. 

Kiedy pytam kogoś dlaczego coś może być dla niego ważne, drążę ku potrzebie, którą mogę w jakimś stopniu ogarnąć tym zadaniem.

Poniżej przykład techniki 5 Whys z wykorzystaniem talentów Gallupa:

DLACZEGO nr 1: Co cię motywuje? Dlaczego chciałbyś podjąć to zadanie?

🔸Dla kasy. Motywuje mnie premia, którą mogę dostać za wynik.

DLACZEGO nr 2: Co dzięki tej premii osiągniesz?

🔸Będę miał dodatkowy budżet na wymarzoną podróż do Afryki i wspinaczkę na Kilimandżaro.

DLACZEGO nr 3: Dlaczego akurat tam? Co ważnego dla ciebie jest w tej destynacji?

🔸Od dawna to moje marzenie i jego realizacja da mi satysfakcję.

DLACZEGO nr 4: Dlaczego wejście na Kilimandżaro będzie dla ciebie źródłem satysfakcji?

🔸Kojarzy mi się to z luksusowym wyjazdem. Wyróżni mnie to wśród znajomych. Poza tym będę mógł się sprawdzić jako górołaz. To duże wyzwanie.

DLACZEGO nr 5: Dlaczego to takie ważne dla ciebie?

🔸Luksus dla mnie to prestiż. Chce być podziwiany za to co osiągam. A jak zdobędę szczyt Kilimandżaro to też pochwalę się tym znajomym.

Manager 3.0 musi stale szukać warunków, w których będzie podsycał ogień motywacji w zespole. W tym celu musi być strategiem, co utrzymuje dodatni bilans między motywacjami ludzi a celami organizacji. Gra w grę o sumie nie-zerowej. Inaczej ryzykuje długiem motywacyjnym, który będzie musiał kiedyś spłacić. A czy w grze o motywacje, Ty też osiągasz wynik win-win?

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

¹J. Appelo, Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile. Wyd. Helion, Gliwice 2016, s. 96.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Menadżerowie za te słowa powinni uznać Kubusia Puchatka za mentora. Sprawdziłam na zespole całą stertę takich puchatkowych mądrości. Okazuje się, że są bardzo praktycznymi wskazówkami w zarządzaniu. Czy to pochwała lenistwa? Przeciwnie – świadomego wysiłku, w którym szefowie zarządzają przez nie-działanie.

Z nie robienia nic powstają najlepsze „cosie”

Kubuś Puchatek

Pewnego razu po dłuższej nieobecności usłyszałam od zespołu: „Wróciłaś? A nie było cię?”. Najpierw zaskoczyli mnie tym! A po refleksji uznałam, że to nagroda za ciężką pracę. Dowód uznania za regularne usuwanie tego, co zbędne. Tak – to jedna z tych fajnych rzeczy, które menadżer powinien usłyszeć.

Nie chodzi o to, byś zniknął z życia zespołu. Zajmij się raczej zarządzaniem środowiskiem pracy zamiast sterowaniem ludźmi. Moje podejście polegało na tym, że w miejsce kontroli wszystkiego i wszystkich, wybierałam tylko to, nad czym trzeba trzymać pieczę. To ograniczało ubytki w wydajności zespołu. Osiągałam duże zyski, dzięki unikaniu małych strat. Zamiast „dodawać” – spekulując, co jeszcze  może lepiej działać w zespole, „odejmowałam” – skupiając się na tym, co wiedziałam, że na pewno nie działa. Służyły mi w tym trzy główne taktyki:

• usuwać potencjalne eskalacje, które mogą wpływać na współpracę w zespole (i poza nim);
• usuwać niedociągnięcia procesów, które ograniczają lub blokują zwinność zespołu;
• usuwać luki kompetencyjne ludzi na drodze do celu, korzystając z mocy talentów Gallupa.

Zapewne zyskałabym dużo mniej, stosując podejście, w którym pomnażałabym siebie w życiu zespołu. Mikrozarządzanie być może zapewniłoby mi ułudną kontrolę nad tym, że zadania się dzieją, ale zdjęłoby z ludzi odpowiedzialność, co potencjalnie przyniosłoby dużo większe straty zarządcze w długim okresie. Za dużo Basi nie jest dobrze.

Bądź niezauważalny. Zarządzaj środowiskiem i daj ludziom działać. Im mniej menadżera, tym więcej samoorganizacji zespołu. To zgodne z zasadą – o jakże bliską idei zwinności – im mniej, tym lepiej. W tym celu musisz umieć odejmować.

Menadżer 3.0 podąża via negativa

W roku 2021 w „Nature” ukazały się wnioski z serii eksperymentów, w których badacze Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales i Leidy E. Koltz dowiedli, że ludzie częściej myślą o dodawaniu środków zaradczych (działanie addytywne) niż usuwaniu ograniczeń (działanie subtraktywne). Ma to miejsce nawet, gdy odejmowanie czegoś jest bardziej efektywne. Uczestnicy eksperymentów rozumieli wartość rozwiązań subtraktywnych, ale rzadko rozważali ich zastosowanie. Dzieje się tak, ponieważ w obliczu problemów oczekuje się, byśmy podjęli akcję, popisali się kreatywnością i dostarczyli „coś”. Mamy dołożyć to „coś” i pokazać tym swoje zdolności radzenia z trudnościami. Odjęcie już istniejących ograniczeń jest podejściem rzadszym i mniej intuicyjnym¹.

Podobnie jest w zarządzaniu. Menadżerowie ograniczają strategię „nicnierobienia”, by coś naprawić. Wielu menadżerów doskonali i chce robić więcej tego, co działa. Mało menadżerów poprawia z myślą o robieniu mniej tego, co nie służy. Wolimy dodawać zamiast odejmować. Jednak tak jak w arytmetyce: obie strategie się liczą. To trochę jakbyś usypywał coraz wyższe góry, by sięgnąć gwiazd (dodawanie) oraz zasypywał doły i wykopy (odejmowanie), by tam nie wpaść, równać do poziomu i mieć solidny fundament dla swojej góry.

Odejmowanie jest prostsze, bo by to robić, nie musisz być mistrzem zarządzania – wystarczy, że będziesz unikał bycia frajerem (i omijał swoje menadżerskie doły).

To dobra wiadomość, dla tych, którzy próbują znaleźć klucz do motywacji ludzi, zgadując co muszą jeszcze zrobić, by komuś „chciało się bardziej” (czytaj też: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”)

Nie wiesz, co kogoś motywuje, ale może masz wiedzę o tym, co go demotywuje? Jeśli tak – nie rób tego więcej i zarządzaj przez nie-działanie.

Oto parę przykładów arytmetyki dodawania i odejmowania dla talentów Gallupa:

Jeśli chcesz osiągnąć sukces w zarządzaniu i być managerem 3.0, zacznij podążać via negaitva. Nie musisz zaprzedawać duszy diabłu, bo poznać co kogo motywuje, wystarczy, że zaczniesz unikać grzechów wbrew naturze talentów ludzi. Jako menadżer osiągnęłam wymierne korzyści dzięki wykorzystaniu talentów Gallupa w zarządzaniu. W mojej arytmetyce działań dodawałam talenty ludzi do zadań, odejmowałam zaś wszystko to, co ograniczało potencjał ludzi i zespołu. W wyniku takiego równania otrzymałam zwinny zespół z wysokim poziomem zaangażowania. Talenty Gallupa to pozytywne podejście, bo koncentruje się naturalnych talentach i mocnych stronach ludzi. Podążanie drogą via negativa nie oznacza koncentracji na słabościach. Według Nassim Taleba autora „Antykruchości”, via negativa odrzuca to, co nienaturalne. Wybierając to podejście, stwarzasz warunki do tego, by ludzie korzystali ze swoich naturalnych talentów:

„to, co nienaturalne, musi dowieść, że jest korzystne; to, co naturalne – nie musi, zgodnie z (…) regułą statystyczną, że natura jest znacznie mniejszym frajerem niż ludzie”¹.

Nassim Taleb

Antyrady są dobre. Technika inwersji

W odejmowaniu służyła mi technika inwersji. Zamiast pytać jak coś zrobić, odwracałam to i stawiałam pytanie przeciwne: czego nie robić? To antyteza idei doskonałego szefa i szczera odpowiedź na autorefleksję: co jako menadżerka mogłabym jeszcze bardziej spieprzyć?

• Gdy jedynie zgadujesz, co robić z ludźmi, to może masz pewność, czego z nimi nie robić?
• Jeśli chcesz podnieść efektywność zespołu, ale nie wiesz jak, to może unikaj tego, co wiesz, że szkodzi zaangażowaniu?

W technice inwersji stawiasz przeciwne pytanie do zamierzonego i szukasz dla siebie antyrad. Oto przykład:

Zacznij zarządzać przez nie-działanie i już dziś znajdź jedną rzecz, którą jako szef przestaniesz robić. Co to będzie?

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

Przypisy:

¹ G.S. Adams, B.A. Converse, A.H. Hales, L.E. Koltz, People systematically overlook subtractive changes, „Nature” nr 592/2021, s. 258–261 (2021)

² N.N. Taleb, Antykruchość. O rzeczach, ktorym służą wstrząsy, Wydawnictwo Kurhaus Publishing 2013 [e-book] rozdz. Księga VI, Via negativa.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Menadżerowie, z którymi pracuję często pytają: „co to znaczy dopasować talenty do zadań?” Niby wiadomo od czego zacząć pracę z talentami Gallupa, ale w praktyce trudniej to zrealizować.  Raz jeden z nich wyraził wprost pewną wątpliwość: „jestem szefem stu deweloperów, wszyscy oni mają jedno zadanie – pisać kody i programować. Jak mam wykorzystać ich talenty, jeśli każdy robi to samo?” Wydaje się, że im bardziej homogeniczne zadania, tym mniejsza potrzeba różnorodności talentów; im bardziej niejednolite zadania, tym popyt na talentowy pluralizm rośnie. Jednak różnorodność talentowa jest istotna w każdym z tych przypadków.

Dużo trudniejsza zarządczo jest sytuacja, w której różnorakie są zadania, ale nie ludzie. Widziałam kiedyś profile talentowe zespołu architektów IT, w którym statystycznie dominowały cechy klasyfikowane przez Gallupa jako styl myślenia. Czyniło to członków zespołu – nazwijmy to – zakon mnichów introwertyzmu i zadumy, albo raczej cichej kontemplacji TOGAFA. W zadaniach, w których projektowano rozwiązania architektoniczne, wszyscy oni byli znakomici. Problem pojawiał się, gdy trzeba było znaleźć męczennika, który poświeci się, aby odbyć pokutną pielgrzymkę do klienta w celu sprzedaży konceptu. 

Wykorzystanie talentów Gallupa w praktyce to gra w jedność różnorodności. Każdy w zespole jest częścią większej układanki: z jednej strony wyjątkowy i unikalny, ale z drugiej – dzięki wzajemnemu dopasowaniu silnych stron i słabości współtworzy z innymi efektywną całość. Niczym w puzzlach, gdy w konturze pojedynczego elementu odnajdziesz pustą przestrzeń, a ten ubytek jako słabość jednej osoby uzupełni ktoś inny talentem właściwego kształtu dopełniającego. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji. Tam, gdzie wszyscy są podobni – myślą i działają podobnie, a w obliczu zmienności otoczenia ciężko o spójną samoorganizację, w której powstaną nowe zachowania dające impuls do przetrwania i rozwoju. Ostatecznie więc cel jest jeden – wykorzystać różnorodność talentów dla samoorganizacji i jedności zespołu.

W orkiestracji mocnych stron w zespole należy zacząć od dopasowania talentów do zadań. Z mojego doświadczenia wynika, że warto trzymać się w tym kilku zasad:

Zasada 1: Nie zakładaj, że są słabi pracownicy, są tylko źle dopasowane zadania

W zarządzaniu talentami Gallupa dobra wiadomość jest taka: nie ma złych ludzi, tylko złe role*. Jeśli ktoś w zespole regularnie zalicza fuck-up w osiąganiu zadowalających wyników (zwłaszcza w zakresie wymogów jakości), prawdopodobnie jego talenty „nie lubią się” z danym zadaniem. Jeśli coś przychodzi nam naturalnie łatwo, najczęściej współgra z talentami. Praktyczne połączenie obu jest predykatorem sukcesu w danej roli. A co jeśli masz już swój zespół z rozdzielonymi rolami i stałym składem osobowym, a ktoś regularnie obniża wasze standardy? Czy to oznacza, że jego talenty są źle wykorzystane i nie pasują do roli? A jeśli tak, to czy powinieneś pozbyć się go z zespołu?

* czytaj małym drukiem: ten sam efekt można osiągnąć tezą przeciwną – nie ma złych ról, tylko źli ludzie. W takim przypadku słabe wyniki są najczęściej rezultatem niedojrzałych talentów w dobrze dobranej roli.

Zasada 2: Dopasuj talent do zadania, zamiast zadanie do talentu

Zanim zlecisz zadanie, kierując się oczywistym dopasowaniem kompetencyjnym czy stanowiskowym, warto zastosować inżynierię wsteczną, odwrócić tok myślenia i dobrać najpierw zadanie do człowieka i jego talentów. Punktem wyjścia nie jest tu pytanie: „co należy zrobić?”, lecz „kto powinien to zrobić?”. Nie obawiaj się możliwych luk kompetencyjnych, gdyż łatwo uzupełnisz je potencjałem talentowym danej osoby. Dobór talentu do właściwego zadania gwarantuje szybkie uczenie się, gdyż działa on jak akcelerator i ułatwia opanowanie nowości.

Zasada 3:  Popuść lejce i rozszerz autonomię ludzi. W samoorganizacji role są przechodnie, ale…

Kiedyś odpowiadałam za program, którego celem było wpięcie w zarządzanie zespołów IT dobrych praktyk pracy z talentami. Potrzebowałam do pomocy kilku osób, które podjęłyby pracę trenerów talentów. Z tego grona tylko jedna była wykwalifikowanym specjalistą do spraw zasobów ludzkich, pozostałe wyłoniłam spośród kadry IT. Po przeszkoleniu dysponowali wiedzą, ale to dzięki ich naturalnemu potencjałowi sami pogłębiali swoje kompetencje, słuchali uczestników z empatią, zapewniali odpowiednią uwagę i dostrzegali ich wyjątkowość. Z powodzeniem łączyli nową funkcję ze stałymi obowiązkami, szukając ku temu okazji.   W samoorganizacji zadania i role są przechodnie – podążają za talentem i potrzebami organizacji. Ludzi ciągnie do tego co robią naturalnie dobrze; do czynności, które sprawiają im satysfakcję i dodają energii. Popuść więc lejce i daj ludziom więcej swobody w samodzielnym doborze zadań. Czasami warto zignorować formalne przypisanie do funkcji, zakresu obowiązku czy nazwy stanowiska. W tym przypadku w misji: jak dopasować talent do roli, natura sama zrobi swoje. Pełną dowolność ogranicz jednak celami  i potrzebami organizacji.

Zasada 4: …dbaj o właścicielstwo zadań (zasada nienegocjowalna)

Instytut Gallupa w ramach wieloletnich prac badawczych ustalił listę dwunastu faktorów zaangażowania, ustawiając je w takiej kolejności, by odzwierciedlały siłę korelacji i wpływu na zaangażowanie (tzw. badanie zaangażowania Q¹²). Na tej liście numerem jeden jest hasło: wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy (Q1). Oznacza to, że brak wyraźnego uzgodnienia odpowiedzialności lub nadmierna interwencja w czyjeś działania, gaszą płomień zaangażowania zespołu, zanim zdąży ogrzać serce menadżera.

W samoorganizacji role i funkcje mogą się zmieniać, ale nienegocjowaną stałą jest właścicielstwo zadań. Ludzie musza wiedzieć za co osobiście odpowiadają i z czego ostatecznie zostaną rozliczeni.

Zasada 5: Daj ludziom błądzić i uczyć się na doświadczeniu

W dopasowywaniu talentów do ról warunkiem higienicznym jest bezpieczeństwo psychologiczne – coś, co Timothy Clark określa mianem środowiska „wolnego od obaw w podejmowaniu interpersonalnego ryzyka”. Chodzi o to, aby ludzie eksperymentowali z różnymi zadaniami bez obaw, że jak coś spieprzą, to ich szef zlinczuje. Ludzie muszą rozumieć, że błąd jest lekcją, a nie przyczyną do ustalania winnego. Bądź zatem otwarty na nowości i dawaj innym szanse, by sami ich doświadczali, nawet gdy istnieje pewne ryzyko porażki.

Zasada 6: Pilnuj proporcji 80/20 między satysfakcją a frustracją

Słynna zasada ekonomisty i socjologa Vilfredo Pareto użyteczna jest także w zarządzaniu talentami Gallupa. Odnosząc ją do produktywności oznacza, że zaledwie 20% wysiłków przynosi aż 80% wyników. Parafrazując, mogę stwierdzić, że efekt ten osiągniemy, gdy stosunek ten odzwierciedla łatwość z jakim nasze mocne strony maksymalizują osiągane rezultaty. Ważne jest zatem dopasowanie talentów do zadań. Bez względu na rolę, którą pełnisz, i jak bardzo lubisz swoją pracę, na liście obowiązków masz również te, które cię gryzą. Jako szef to samo robisz innym. Innymi słowy, zadbaj o to, aby proporcja zadań współgrających z talentami, przeważała nad tymi, które nie leżą w czyjejś naturze. Każdemu zdarzają się czynności, które go frustrują i nie ma nic w tym złego. W praktyce zarządzania talentami, warunkiem jest jednak to, by ich występowanie były wyjątkiem od reguły. Chodzi o to, by niechciane zdania na stałe nie zmieniły proporcji na odwrotną, gdzie 80% naszych wysiłków przynosi zaledwie 20% efektu.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Dopasuj talent do zadania, czyli zasady układania puzzli w zespole pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy robotników stojących przy taśmie w fabryce, stopnia przeszkolenia czy przestrzegania przez nich zasad pracy, wiedzie menadżerów ku nakazom i ścisłej kontroli. Wszystko ma działać niezawodnie i zgodnie ze swoją funkcją. Dodatkowo szkoła ilościowa pogłębia zarządzanie naukowe o modele matematyczne, statystykę, pomiar oraz zarządzanie operacyjne. Od tego czasu menadżerowie są pragmatyczni – kochają liczydło i miarkę, a współcześnie Excela. Im większa organizacja, tym większe Excele i…jeszcze więcej liczb. Spuścizną zarządzania naukowego są więc tablice przestawne, gdzie pracownik jest cyfrą; ilościowym parametrem we wzorze na efektywność.

Menadżer 1.0 to pragmatyk, który:

• koncentruje się na obniżaniu kosztów i większej efektywności;
• stosuje matematykę, by zmierzyć ludzi jako zasób;
• ustala reguły zachowań i zasady pracy;
• o pracownikach myśli: „ja” versus „oni”;
• nie ufa ludziom i stosuje ścisłą kontrolę (mikrozarządzanie);
• stosuje nakazy i zakazy;
• jest symbolem zwycięstwa rządzenia (się) w zarządzaniu 

Menadżer 2.0, czyli jak zdobyć czarny pas z angażowania ludzi w cele

W połowie XX wieku nastaje zarządzanie systemowe. Do dyscypliny wkracza cybernetyka i pojęcia złożoności, dynamiki i procesu. Organizację postrzega się jako żywe organizmy. To dynamiczne systemy, które stale wchodzą w interakcje z otoczeniem i zmieniają się pod wpływem sprzężenia zwrotnego. Centralne miejsce zajmują cel i równowaga całości. Wraz z rozwojem dziedziny menadżerowie zdobywają czarne pasy z zarządzania procesowego, goniąc za większą produktywnością systemu wytwórczego. W tym układzie ludzie są jednym z subsystemów; są zmienną zaburzającą, która wpływa na resztę. Dlatego w poszukiwaniu sterowalności ludzi, menadżerowie wymyślają: zarządzanie przez cele (Management by Objectives). 

Odtąd kierownictwo gra w „zbijanego”. Ustala co jest najważniejsze i do kiedy? Potem swoje „wyznanie wiary” przerzuca na niższe szczeble w rytuale zwanym kaskadowaniem celów. Ludzie dostają cel, a właściwie… celem. Wymuszony przez menadżerów cel to ograniczenie swobody pola działania. Służy większej sterowalności, a jego mierzalność (spuścizna zarządzania naukowego) zapewnia szefów, że subsystem w postaci ludzkich bytów podąży w oczekiwanym kierunku. Jednak wciąż w ocenie celów menadżerowie zamiast stosować klasyczną algebrę walczą z logiką rozmytą. Nagle przestrzeń między stanem 1 (zrobione) a 0 (niezrobione) gromadzi cały szereg wartości pośrednich, opisanych funkcją różnych człowieczych wymówek. Dlaczego? Bo proceder kaskadowania celów „góra-dół”, bez uzgodnień z ludźmi, obnaża słabość zarzadzania przez cele – koncentracji na nagrodach zewnętrznych. W tym duchu forsa i premia za wyniki zrównują motory działań różnych ludzi. Menadżerowie wierzą, że w motywowaniu ludźmi muszą mieć dodatkowe budżety i stosować system nagród. Sterowalność wewnętrzna i motywacje wewnętrzne ludzi wciąż pozostają zagadką.

Historycznie z pomocą przychodzi szkoła behawioralna. Pracownik to wciąż zasób, ale teraz menadżerowie zgodnie mówią: „to czuje!” Niczym tajemny składnik mikstury zostaje odkryty aspekt psychologiczny. Szkoła behawioralna zauważa motywacje i stawia tezę, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt, by pracować. Powstają pierwsze teorie motywacji i potrzeb (w tym słynna piramida Maslowa), dynamiki grupy i  przywództwa. 

Kiedy w szafach królują dzwony w zarządzaniu nastaje moda na projekty Kena Blancharda. Odtąd przywództwo sytuacyjne (situational leadership) ubiera zarządzanie w niepowtarzalny krój, tj. kontekst.W centrum stawia się zaangażowanie ludzi. Menadżerowie odkrywając indywidualne potrzeby ludzi i zaczynają uczyć się jak zarządzać zależnie od konkretnej sytuacji – poziomu kompetencji, stopienia zrozumienia zadania czy gotowości do wzięcia odpowiedzialności przez pracownika. 

W zarządzaniu 2.0 ludzie zdejmują czapki z napisem „zasób techniczny” i zakładają nowe – „kapitał organizacji”. Menadżerowie goniąc zatem za wyższą produktywnością procesów i większą skutecznością w realizacji celów, szkolą się w przewodzeniu, angażowaniu i motywowaniu. Jednak wciąż zamiast uprawiać skuteczne zarządzanie procesowe jak lean management, utrzymują „leak” managment w angażowaniu ludzi. Dlaczego? Bo do uchwycenia złożoności zachowań ludzkich, wciąż używają prostych modeli wywierania wpływu (jak motywowanie sytuacyjne Blancharda) i wystandaryzowanego liczydła (wzorów premiowania, przydzielana nagród pieniężnych lub innych uregulowanych bonusów jak płatny urlop czy owocowe czwartki). W efekcie stosują niedopasowane do zróżnicowanych potrzeb rozwiązania. Trudność w rozwikłaniu tej zagadki, sprawia, że wyjątkowość i odmienność motywacji ludzi wciąż pozostaje poza zainteresowaniem codziennej praktyki menadżerskiej.

Menadżer 2.0 to wodzirej, który:

• koncentruje się na produktywności procesów i łańcuchu wartości;
• ustala i kaskaduje mierzalne cele, by ważyć ludzi jako kapitał;
• stosuje wystandaryzowane metody motywowania i wpływania na innych;
• uczy się przewodzić innym;
• w centrum stawia zaangażowanie;
• o pracownikach myśli: „followersi”;
• jest symbolem zwycięstwa przywództwa w zarządzaniu.

Menadżer 3.0, czyli samoorganizacja i sztuka zarządzania bez rządzenia

Zwolennicy przywództwa służebnego (servant leadership)¹ w swoim credo „odwracają” układ podległości pomiędzy menadżerem a pracownikiem. Kluczem jest postawa lidera (i jego cechy). Dominuje chęć służenia, a nie przewodzenia. Jego misją jest robić ludziom „ciepełko”, tj. dbać o warunki rozwoju. Jeszcze dalej idzie turkusowe zarządzanie (teal management). W 2014 roku Frederic Laloux wysnuwa hipotezę o zarządzaniu w pełni demokratycznym, gdzie rolę przywódczą i decyzyjną dzierży każdy pracownik. „Turkusowi” przywracają w zarządzaniu podmiotowość ludzi, ale zaprzeczają tradycyjnej relacji lider – pracownik. Według tej idei, zarządza każdy.

Póki co w organizacjach menadżerowie mają się dobrze, ale ich rola ulega zmianom, ponieważ zarządzanie teraz stawia w centrum empowerment ludzi. Autor pojęcia Management 3.0, Jurgen Appelo zauważa konieczność upełnomocnienia, dzięki czemu ludzie stają się lokalnym przedłużeniem władzy menadżerskiej w zakresie podejmowania decyzji. Organizacje bowiem to nie maszyny czy hierarchie, lecz sieci powiązań i relacji. Przewodzenie innym przestaje być domeną menadżera i przejawia się na każdym szczeblu. Ludzie samoorganizują się w ramach celów (ograniczeń) stawianych przez kadrę kierowniczą. Ukierunkowana samoorganizacja zatem oznacza zarządzanie zwinne, ponieważ zwiększa sprawność i szybkość w reagowaniu na zmienność otoczenia. 

Menadżer 3.0 zamiast koncentrować się na zarządzaniu ludźmi, steruje warunkami ich pracy: jakością celów i poziomem autonomii. Uczy się sztuki zarządzania bez rządzenia. Jej celem jest wpływać na motory działania ludzi, tak by przejmowali odpowiedzialność decyzyjną i byli zaangażowani. Jednak zdobycze zarządzania 1.0 i 2.0 dowiodły słabość dotychczasowych rozwiązań w tym zakresie. 

Dlatego Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej: 

• koncentruje się na dostarczaniu łańcucha wartości – jednak zamiast od procesu, zaczyna od klienta;
• jest pragmatykiem, bo szuka większej efektywności – jednak w tym celu, zamiast nakazów i ścisłej kontroli, oddaje ludziom władzę i decyzyjność; w centrum stawia empowerment;
• myśli systemowo i rozumie, że organizacje to układ złożonych relacji – jednak zamiast sterować ludźmi, stawia cele i uzgadnia granice autonomii w spontanicznej samoorganizacji zespołów; 
• dba o zaangażowanie – jednak zamiast uczyć się jednej miary jak motywować i rozwijać, docenia różnorodność i szuka warunków pracy, które podtrzymują motywacje i rozwój w konkretnym kontekście (pracownika, zespołu, organizacji); zamiast zakładać, że ludzie potrzebują zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą (czytaj więcej: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”). 

Menadżer 3.0 o zarządzaniu myśli: „my”. Jest symbolem zwycięstwa zarządzania bez rządzenia. 

A ile menadżera 1.0, 2.0 i 3.0 jest w Twoim zarządzaniu?

Przypis:

¹ Pojęcie to wprowadził po raz pierwszy Robert K. Greenleaf w roku 1970. Filozofię przywództwa służebnego rozwijał również Kan Blanchard, współtwórca modelu przywództwa sytuacyjnego.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Przyjmuje się, iż „motywowanie” – odmieniane przez wszystkie przypadki – należy do puli aktywności, których radosne brzemię – zgodnie z tradycją – spoczywa na menadżerze. „Jak zmotywować ludzi do działania?”, „jak podnieść zaangażowanie zespołu?”, „jak sprawić, by ludziom chciało się bardziej?” – to powtarzane do znudzenia tematy artykułów, wystąpień czy szkoleń. Wśród menadżerów wciąż jest popyt na wiedzę o radzeniu sobie ze słabym zespołowym „chce mi się”. Jako szefowie nieraz stajemy przed wyzwaniem zmotywowania jakiegoś zespołowego marudy, desperacko poszukując miejsca, gdzie skutecznie ukłuć nadętego focha. Bywa, że uda nam się obłaskawić niezadowolonego i balon pęka, lecz często na zbyt krótko. Czemu tak się dzieje? 

Bo menadżerów uczy się motywować w zgodzie z tradycją zarządzania. Jeszcze zanim uznano, że motywowanie nakazami i zakazami nie bardzo działa, Menadżerowie 1.0 stosowali proste metody zarządzania naukowego – głównie używając kija i liczydła. Potem, gdy odkryto, że pracownik to byt, który czuje – Menadżerów 2.0 wyposażono w wiedzę i umiejętności jak wpływać na zaangażowanie stosując system nagród. Opiera się to głównie na zewnętrznych motywatorach, takich jak forsa, którą z czasem – wraz z docenieniem różnorodności potrzeb – zdywersyfikowano na rzecz nieco szerszej listy (jak na przykład służbowe miejsce parkingowe czy dodatkowy płatny urlop). I tak wystandaryzowaną listę nagród wpina się w system motywacyjny organizacji, zrównując tym potrzeby wszystkich (więcej o tym Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów). 

Ilustruje to rynek pracy IT, w którym nikt nie trzyma się zasad, za wyjątkiem jednej: „kto da więcej”. Gdy utalentowany programista odchodzi do innej firmy, morale zespołu spada, a presja płacowa rośnie. Skutki outu zmuszają do szukania dodatkowych budżetów na płace i szkolenia. Jednak badania pokazują, że ta zewnętrzna ładowarka działa zaledwie 3 miesiące. Kasa to jedynie czynnik higieniczny zamiast motywacyjne turbodoładowanie.

Myślenie to czerpie z konwencjonalnej wiedzy o zarządzaniu – ludzie, by pracować muszą otrzymać dodatkowy bodziec. Motywowanie nagrodami jest przereklamowane. 

Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej. Nie możemy zmusić kogoś, by cośzrobił, za to mamy moc wpływania, by chciał to bardziej niż coś innego. Nie możemy sterować ludźmi, możemy sterować środowiskiem. Zamiast koncentrować się na motywowaniu, Menadżer 3.0 tworzy warunki pracy podtrzymujące motywację. 

Innymi słowy, Menadżer 3.0 nie zakłada, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą. 

Jak tego dokonać? Dać ludziom robić, to co lubią.  

 Talenty Gallupa potencjał sprawczości w każdym

W praktyce menadżerskiej odkryłam ten mechanizm w metodzie Gallupa, bazującej na psychologii pozytywnej prof. Donalda Cliftona. Według niego każdy z nas ma talenty, czyli niewyuczone i powtarzalne skłonności do pewnych wzorów myśli, odczuć i zachowań. W pewnym wieku stajemy się „zaprogramowani”. Nieustannie poddawani jesteśmy osobistej „naturalnej grawitacji” w kierunku predyspozycji, które wychodzą nam najlepiej. Paradoksem jest fakt, że talenty są dobrem powszechnym (Clifton zidentyfikował ich aż 34), ale prawdziwa siła tkwi w unikalności algorytmu – zestawu połączeń talentów – zaszytego w każdym z nas. Wykorzystując go na co dzień, działamy „w zgodzie ze sobą” – praca przestaje być zmaganiem, a staje się źródłem satysfakcji. Kiedy talenty dopasowane są do zadań, włącza się nasze wewnętrzne zasilenie. Talent działa jak filtr, który przepuszcza bodźce silniej nas angażujące. 

Idzie za tym prosta konstatacja – znajdź pracownikowi rolę, w której będzie mógł robić to co potrafi najlepiej, a jego motywacja i wydajność znacząco wzrosną. W zespole programistów wszyscy potrafią pisać kody (wyuczana wiedza i umiejętności), ale to wrodzony talent sprawia, że jedni są lepsi w poprawie błędów, a inni w projektowaniu. 

Częścią talentów zaś są motywatory wewnętrzne. Jeśli kreatywnemu wymiataczowi pozwolisz na burze mózgów i eksperymentowanie, a aktywatorowi dasz przestrzeń do działania, ich wewnętrzne zasilanie włączy się samo. Praca stanie się wówczas wartością samą w sobie, a finansowe motywowanie będzie kwestią poczucia bezpieczeństwa, osobistej percepcji dobrobytu czy sprawiedliwości za wartość jaką wnosi się do danej organizacji, a nie tego o ile więcej zapłacą inni.  

Steruj środowiskiem zamiast ludźmi

Menadżer 3.0 nie steruje motywacją ludzi, lecz wpływa na nią poprzez zarządzanie systemem pracy i warunkami funkcjonowania zespołu i jego członków. W tym zakresie ustala takie czynniki, jak:

• cele (czasami zadania i role);
• poziom autonomii, czyli swobodę działania w ramach ustalonych reguł i wymagań.

Motywuj ludzi pracą, którą polubią – dopasuj zadania do talentów 

Motywowanie innych pracą, tak by stała się wartością samą w sobie, wymaga inżynierii odwrotnej. Najpierw ustal jak osobnik działa, a następnie dopasuj rolę lub zadanie do osobnika (a nie osobnika do roli). Stoi to w kontraście z klasycznym zarządzaniem, które jest niczym prostowanie bananów. Menadżerowie naciągają ludzi do zadań, które nie zawsze są dla nich naturalne. W efekcie praca staje się zmaganiem, a walka o lepsze wyniki bazuje na poprawianiu czyiś słabości. To marnotrawstwo czasu i zasobów. Naturą banana jest być krzywym. Prosty lub nie – smak pozostaje ten sam. Zatem talentowe skrzywienie sprawia, że są zadania, w których czujemy się dobrze i to właśnie je chcemy robić. Na przykład: 

Dobór zadania do człowieka nie jest zadaniem prostym. Menadżer musi być trochę psychologiem, umieć rozpoznać talenty ludzi. Jeśli nie dysponuje pomocą w postaci wyników testu CliftonStrengths®, musi zdać się na siebie. Rozpoznając ludzi powinien słuchać ekstrawertyków, pytać introwertyków i szukać symptomów silnych stron. Gallup określa to pięcioma oznakami talentów. Jeśli więc czynność angażuje nas bardziej niż inne, przynosi satysfakcję, sprawia, że szybko i bez większego wysiłku uczymy się jej doświadczając momentów „aha!”, to jest duża szansa na talentowe „bingo”. Spróbuj dotrzeć do tego wyniku zadając pytania:

• Które z zadań sprawiają ci najwięcej radości i dają poczucie spełnienia? Dlaczego?
• Które z zadań frustrują cię lub odbierają energię? Dlaczego? 
• Które z zadań realizowanych w zespole / projekcie sprawiłyby ci najwięcej radości?
• Do jakiego rodzaju czynności najczęściej zgłaszasz się na ochotnika?
• Jakiego rodzaju czynności robisz bez większego wysiłku, niemal jakbyś był do tego stworzony, podczas gdy innym sprawia to kłopot?
• Jakiego rodzaju czynności uczysz się szybciej niż inni?
• Jakiego rodzaju czynności sprawiają, że zapominasz niemal o „całym świecie”, doświadczając tzw. przepływu energii (flow)?

Takie podejście sprawdza się w delegowaniu indywidualnym, ale też zespołowym. Zespoły projektowe pracujące w modelu zwinnym często same określają i rozdzielają zadania w kolejnych integracjach na drodze ku wizji produktu. Wtedy zgodnie ze strategią produktu, członkowie ustalają podział zadań działając w granicach przyznanej autonomii. Im większa swoboda wyboru, tym większe prawdopodobieństwo, że ludzie pójdą za robotą, która „leży” w ich naturze i odpowiada silnym stronom. Dzieje się tak, bo ciągniemy do zadań, które są bliskie naszym wrodzonym skłonnościom. Nasza natura „zagłosuje” na właściwy wybór sama. 

Poszerzając reguły autonomii w zakresie samodzielnego doboru zadań, lider zyskuje możliwości, w których podział prac odbywa się w zgodzie z talentami. Jednak w dotykaniu czyiś motywacji i chęci, powinien uwzględnić oprócz poziomu autonomii w wyborze zadań, także odpowiednią swobodę w ich realizacji. 

Nie szukaj wymyślnych nagród, lecz wyjątkowych potrzeb – dopasuj reguły do potrzeb talentowych

Menadżer 3.0 sterując autonomią robi to poprzez stawianie ograniczeń i reguł. Gorsetem limitującym pełną swobodę zespołu jest cel oraz jego wymagania. Jednak bardzo często lider dokłada swoje blokady dotyczące sposobu realizacji celu. Dotyczy to sytuacji, w której używa jednej miary w zakresie motywowania, kontrolowania i rozliczania z zadań. Jeśli jest to jeden standard obowiązujący wszystkich w zespole, to na poziomie różnic indywidualnych może prowadzić do wygaszenia czyjegoś zapału, nawet wtedy, gdy cel jest zgrany z jego talentami. Dzieje się tak, ponieważ z talentów wypływają wewnętrzne motywacje i potrzeby związane z warunkami pracy wyjątkowymi dla danej osoby. 

Motywowanie na bazie kryteriów opartych na potrzebach własnych, to ogromny błąd. To, co dla mnie może być motywujące, dla kogoś innego może być źródłem frustracji. Mając talent Uczenia się (Learner), chętnie podejmę zadanie, w którym zaspokoję swoją potrzebę rozwoju i doświadczania nowości, ale kiedy powiesz mi: „dzięki temu zadaniu będziesz najlepsza w zespole”, skrzywię się w nadziei, że rywalizacja z innymi nie będzie tu wymogiem osiągnięcia rezultatu. 

Podobnie dzieje się, gdy kontrolujesz ściśle każdego tak samo. Ci słowni i terminowi najchętniej rozliczą się z rezultatu końcowego. Jeśli masz w zespole osoby z talentem Odpowiedzialności (Responsibility) – potwierdzą to! Natomiast obdarzeni talentem Dyscypliny (Discipline) zapewne najchętniej ustawią kamienie milowe wraz z harmonogramem częstych punktów kontrolnych. Oto kilka przykładów talentów i powiązanych z nimi motywatorów i potrzeb:

Zatem uwzględnij naturalny dla danej osoby styl współpracy i dopasuj reguły do jego potrzeb talentowych:

• Jak często chciałbyś się ze mną spotkać, aby omówić swoje postępy?
• W jaki sposób chcesz rozliczyć się z osiągniętego wyniku?
• Jaka była najwspanialsza nagroda jaką kiedykolwiek otrzymałeś? Co sprawiło, że była dla ciebie taka ważna? W jakich okolicznościach ją otrzymałeś?
• Co sprawia, że czujesz się naprawdę doceniony? 

 Talenty to energia samoodnawialna 

Po okresie dojrzewania talenty są to relatywnie stałe cechy, niezmiennie wpływające na indywidualny sposób przetwarzania i reakcji na bodźce płynące z otoczenia. Wyjątkowość każdego pod tym względem jest jednocześnie pewną charakterystyczną stałą. To stwarza ogromne możliwości menadżerowi.

Szef, który potrafi właściwie wykorzystać talenty swoich ludzi, zyskuje potężne narzędzie, które wpływa na większą sterowalność ludzi. Jeśli talenty są pewną niezmienną w świecie ciągłych zmian, to ograniczają niepewność, gdyż – będąc charakterystyczne dla danej osoby – są przenoszone z sytuacji na sytuację. W dwóch różnych okolicznościach, gdzie ujawniają się podobne bodźce, unikalny filtr dominujących wzorców myśli, odczuć i zachowań, przetwarza te bodźce podobnie, a jednocześnie specyficznie dla danej osoby. Jesteśmy sobą niezależnie od okoliczności. Jeśli zespołowego mruka włączysz do zadań handlowych, jego frustracja będzie rosnąć za każdym razem, gdy będzie musiał wchodzić na wyżyny swojej sprzedażowej perswazji, niezależnie od rodzaju klienta czy oferowanego produktu.

Wykorzystując wiedzę o tym, Menadżer 3.0 nie steruje ludźmi, lecz środowiskiem pracy z szacunkiem do wyjątkowości każdego; nie rządzi, lecz ustala cele i udziela swobody do bycia sobą w ich osiąganiu; nie poprawia słabości, lecz docenia mocne strony. Dzięki temu podtrzymuje motywacje i niezależnie od sytuacji talenty stają się samoodnawialną energią, która napędza zespół mocą „chce mi się”.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się” pochodzi z serwisu Barbara Walensa.