Talent Mindset a Agile Mindset

W delegowaniu zacznij od „co?” zamiast od „jak”?

Podobnie jak w Agile mindset w zarządzaniu talentami outcome midset ważniejszy jest niż delivery mindset.

Dopasuj talent do zadania, a nie zadanie do talentu dzięki temu skupisz się na rezultacie zamiast sposobie osiąganięcia. Mówiąc metaforycznie, delegując określ miejsce na mapie, ale nie drogę. Różne talenty, które pasują do zadania, mogą osiągnąć równie efektywnie rezultat, ale będą działać w inny sposób. Talent Dyscypliny (Discipline) będzie trzymał się wytyczonego szlaku i osiągał kolejne kamienie milowe. Organizator (Arranger) najpierw pójdzie szlakiem; potem, gdy zmieni się pogoda pojedzie na grzbiecie osła, a na końcu złapie stopa. Aktywator (Activator) zaś pobiegnie przez krzaki na skróty.

Zarządzaj środowiskiem pracy, a nie ludźmi

Gdy chcesz dobrze zarządzać talentami, musisz tak jak w Management 3.0 i Agile koncentrować się na systemie zamiast na celach.

Kiedy skupiasz się głównie na zadaniach, możesz mieć większą skłonność do ręcznego sterowania ludźmi. Kiedy skupiasz się znacząco na ludziach, odciągasz się od zadań. Zamiast ludźmi, zarządzaj środowiskiem pracy. Dbaj o warunki, w których każdy członek zespołu osiągając cele osobiste i zespołowe, jest najlepszą wersją siebie.

Daj innym autonomię, a siebie – tyle ile trzeba. Perfekcjonizm menadżerski jest do bani.

W Management 3.0 im mniej menadżera, tym lepiej. Dzięki temu zespół samoorganizuje się. Perfekcjonizm w zarządzaniu nie działa, bo prowadzi do nadmiernej kontroli. Podobnie w talentach – bądź pragmatykiem i jako menadżer rób tyle, by każdy talent w zespole pasował do roli jaką pełni. To minimum na drodze do sukcesu. Potem daj ludziom autonomię do działania i eksperymentowania. Niech każdy będzie najlepszą wersją siebie na co dzień. W zarządzaniu talentami naucz się zatem odejmować [czytaj: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie] i daj siebie tyle ile trzeba (nie więcej).

W motywowaniu sięgnij do talentów i zamiast swoich używaj cudzych kryteriów sensu

Management 3.0mówi, by w samoorganizacji zespołów sięgać do bodźców, które sprawią, że już sama praca staje się nagrodą. Metodyki Agile podkreślają zaś rolę odpowiedzialności. Podobnie w zarządzaniu talentami – motywuj w oparciu o talent, zamiast koncentrować się na zewnętrznych zachętach do pracy. Nadaj osobisty sens zadaniu, sięgając do motywacji i potrzeb wpiętych w czyjeś talenty [czytaj: Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych].

Jestem posiadaczką talentu Uczenia się (Learner), zatem zmotywują mnie cele, w których doświadczę nowości lub nauczę się nowych kompetencji. Jednak kiedy deleguję muszę o tym zapomnieć i dopasować argumenty do cudzych potrzeb. Być może ten ktoś zamiast nowości woli rutynę, a jego talent Dyscypliny (Discipline) zapali się dopiero do zadania, w którym jego ugruntowane doświadczenie sprawdzi się najlepiej.

Rozwój jest zadaniem pracownika, twoją delegowanie. Daj innym rozwijać swoje talenty w praktyce.

Agile jest dyscypliną empiryczną – doświadczalne uczenie zaś jest najskuteczniejszą formą rozwoju i adaptacji. Jako menadżer zmieniłam swój sposób myślenia o rozwijaniu pracowników. Kiedyś uczono mnie, że jest to jedno z zadań menadżerskich. Tymczasem rozwój jest odpowiedzialnością pracownika. Zadaniem menadżera nie jest go wyręczać, lecz mu pomagać.

Menadżerowie często narzekają, że budżet szkoleniowy przeznaczony ich zespołom to żenada. Jako szef nieraz stałam przed salomonowym wyborem – jak podzielić budżetowy „pycikłaczek”. Tymczasem rzadko doświadczałam rozczarowania zespołu w tym względzie. Dlaczego? Bo jedynie 10% zdobytej wiedzy jest dziełem nauki formalnej, takiej jak szkolenia czy kursy. Świadome łączyłam talenty z zadaniami. Stawiałam praktyczne wyzwania rozwojowe. Nauka przez doświadczenie to70% nauki³, którą zdobywamy dzięki realizacji codziennych obowiązków zawodowych [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”].

Przykładowo ktoś z talentem Naprawiania (Restorative) świetnie nadaje się do diagnozy as-is w procesach czy do retrospektywy projektowej. Przy okazji warto go zachęcić, by poznał konkretne techniki problem-solvingu, na przykład metody Ishikawy czy drzewa problemowego.

W talentach kontroluj jak lekarz, nie jak policjant

Talentowe i zwinne myślenie wymaga otwartości wobec błądzenia.

Na początku mojej drogi menadżerskiej pociągała mnie niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie stosowałam mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedziała we mnie. W tym mrocznym czasie zespół nie zaliczał może zbyt wiele fuckupów, za to był słabo zaangażowany, a ja – urobiona.

Zmiana myślenia przyszła do mnie z czasem.

Paradoksalnie kiedy zaczynasz przekazywać kontrolę niżej, masz większą… kontrolę. Bądź pragmatyczny. To sposób na złożoność, bo problem rozwiązywany jest bliżej źródła. Włączając empowerment przesuwasz decyzje do miejsca z mniejszym szumem informacyjnym i dokładniejszymi danymi. Zatem rozluźnij pośladki i udziel ludziom swobody do działania i decyzji. Kontroluj jak lekarz – prewencyjnie i objawowo, patrząc na symptomy talentów.

Na przykład, jeśli wiesz, że czyjś Aktywator (Activator) lubi iść na skróty w poprzek procedur, przypilnuj, by po drodze nie zostawił długu technologicznego. Wierzysz, że talentowy Analityk (Analitical) sprawdzi się przy planowaniu, jednak skontroluj go po czasie. Kiedy inni biegną już do mety – on może wciąż tkwić na etapie analizy i zbierania dowodów słuszności.

Praca zespołowa jest zdolnością indywidualną

Twórcy manifestu Agile 2 ⁴ opatrzyli go wymowną „dwójką” w tytule, zwracając uwagę na potrzebę rewizji i odnowienia idei manifestu z 2000 roku. W zwinności zespoły nie są ważniejsze od ludzi. Liczy się, i zespół, i jednostka.

W zarządzaniu talentami praca zespołowa jest zdolnością indywidualną. Nasze talenty determinują sposób w jaki działamy i współpracujemy. Jedni świetnie budują relacje, inni sprawnie łączą dane, a jeszcze inni mają naturalną moc perswazji.

Ucząc się przez cały czas, odkryłam, że mój pierwszy menadżerski MVP – dopasowanie talentów do ról – to jedynie marny ułamek możliwości. Prawdziwy potencjał tkwi w „programie zaawansowanym”, tj. orkiestracji talentów w zespole. Według ekspertów Gallupa „jest to jedna z trudniejszych koncepcji, z którymi zmagają się menadżerowie, a czasem trenerzy (…). Na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwym pomysłem. Jest to grupa osób, której wszystkie talenty i mocne strony są wykorzystywane, aby osiągnąć wspólny cel. Świetnie! To brzmi prosto. Takie myślenie to błąd. (…) Zespół oparty na mocnych stronach wymaga znacznie więcej ponad to, że wszyscy po prostu pracują w oparciu o nie; wymaga głębokiej znajomości mocnych i słabych stron każdego członka zespołu oraz, co ważne, aranżacji mocnych i słabych stron, aby dopasować je do celów”⁵.

Na przykład, kiedy twój zespołowy talentowy Analityk robi świetną robotę analityczną, lecz nie umie grać z ludźmi, musisz dać mu połączyć swoje siły z innym członkiem zespołu – talentowym Empatą (Empathy), Indywidualizacją (Individualization) czyZgodnością (Harmony). Te talenty wzmocnią jego „zespołowość” i zrozumienie we współpracy. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji i nowych wzorców zachowań. Z doświadczenia wiem, że zarówno orkiestracja talentów, jak i zespołowość (jak w Agile’u) to najtrudniejszy próg do dla menadżera, by go przekroczyć. Jednak, gdy się to stanie – dzieje się magia! Całkowicie zmieniasz myślenie o zarządzaniu!

Przypisy:

¹ Minimum Viable Product – w procesie rozwoju produktu o charakterze innowacyjnym jest to minimalnie zakrojony produkt o podstawowych funkcjonalnościach, zbudowany w celu weryfikacji poprawności założeń co do wartości użytkowej, jaką niesie klientowi, i/lub sposobów dotarcia do klienta.

² Teoria zgniłego jabłka – (dr Dekker) praktyka eliminowania błędów poprzez eliminowanie osób, które spowodowały błędy. Jest ona nie właściwa – to nie ludzkie błędy są przyczyną kłopotów; są one raczej konsekwencję projektu narzędzi, które im są dawane

³ Kurt Cagle, Lisa Cooney, Cliff Berg, Philippa Fewell Adrian Lander, Raj Nagappan, Murray Robinson, Agile 2. The Next Iteration of Agile. Wiley 2021. https://agile2.net/

⁴ C. Wroten, How to Apply the 70:20:10 Model for Learning and Development, 4 września 2014 [źrodło:] https://elearningindustry.com/apply-70-20-10-model-learning-development [dostęp: 08.08.2022]

⁵ What Is a Strengths-Based Team? https://www.gallup.com/cliftonstrengths/ en/251624/strengths-based-team.aspx [dostęp: 07.01.2021]

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talent Mindset i Agile Mindset. Sukces w zmianie myślenia o zarządzaniu pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Każdy menadżer to zmienna zaburzająca w samoorganizacji

W początku mojej drogi menadżerskiej byłam złą siłą; duchem entropii, który wysysał energię odpowiedzialności z zespołu. Przyczyną była niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Wydało mi się, że tego chce organizacja. Szef zespołu musi być gotowy na każdą odpowiedź i umieć zrobić każde zadnie. Tymczasem siła mrocznych mocy była we mnie.

Kiedy bałam się o rezultaty pracy, w rzeczywistości ignorowałam talenty ludzi. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie jest mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedzi w menadżerze.

Jakiś czas później uczestniczyłam w szkoleniu z przywództwa o uwodzicielskim tytule: „leniwy menadżer”. W tkwiącym w nim przesłaniu nie chodziło o nicnierobienie (choć to też jest ważna kwestia: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie). Wtedy tego nie rozumiałam. Kliknęło dużo później – gdy dostrzegłam i doceniłam możliwości osób z mojego zespołu. Zaczęłam odrabiać osobiste lekcje menadżerskie, a mroczne siły mikrozarządzania wyparły moce empowermentu i autonomii.

W zwinnych modelach pracy liderzy często skupiają się na zwinności zespołów, zamiast zacząć od siebie. Jak każdy, Ty też jesteś częścią środowiska samoorganizacji.

Zamiast zaczynać od zespołu, zwinność zacznij od siebie.

Według Gallupa, talenty to naturalne filtry, dzięki którym określasz sposób w jaki definiujesz współpracownikom „pole gry”, ile zasiek postawisz i jak daleko zaburzysz „reguły gry”, które w samoorganizacji określą ludzie. Wpływają na przykład na to, czy będziesz sam podejmował decyzje i jak dalece dzielił się władzą z innymi; czy będziesz promował współpracę lub przeciwnie – kulturę rywalizacji; czy będziesz doceniał bardziej pracę z grupą, czy z każdym z osobna; czy będziesz konsekwentnie osiągał cele, czy staniesz się jedynie ich wyzwalaczem; w końcu też czy będziesz dążył do pogłębiania relacji z ludźmi, czy nawiążesz jedynie bliższy stosunek emocjonalny z zadaniami. Talenty wpływają na Twój styl współpracy,  zarządzania i sposób w jaki zaburzasz samoorganizację zespołu.

Jesteś zmienną zaburzającą. Aby osiągnąć zwinną samoorganizację zespołu, musisz wpierw nauczyć się być zwinnym samemu. Zamiast zarządzać innymi, zarządzać sobą (w strefie nauki i dyskomfortu). Co to oznacza? Niektórzy nazywają to zwinnością osobistą, drudzy przywództwem adaptacyjnym, a jeszcze inni dojrzałością liderską. Dla mnie to rozwój i antykruchość oparta na talentach. Chodzi o samoorganizację…siebie – by talenty i emocje nie zarządzały nami, lecz my nimi.

Talenty, które zarządzają nami

Kiedy talenty zarządzają nami? W tej historii powodem mojego mikrozarządzania był talent, który Gallup określa Odpowiedzialnością (Responsibility). Odpowiedzialność dopełnia wszelkich zaciągniętych zobowiązań, lubi zaciągać nowe, troszczy się o jakość pracy i dotrzymuje słowa. Brzmi świetnie! Gdzie jest zatem problem?

W „zepsutej” wersji Odpowiedzialności. Choć z zasady talenty są pozytywne, bywają też utrapieniem. Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Gdy inni mówią Ci o tym lub sam zauważasz częste sytuacje, kiedy Twój talent staje się ciężarem, nie przynosząc nikomu korzyści, to prawdopodobnie wymaga on upgrade’u do lepszej wersji siebie.

W moim przypadku kiedy delegowałam zadanie wciąż odczuwałam emocjonalne przywiązanie do niego. Wciąż było „moje” – choć wykonywał je ktoś inny. Doświadczałam wewnętrznej presji, by ściślej kontrolować. Zawsze dotrzymuję obietnic, więc upewniałam się czy wszystko w zadaniach należycie dzieje się. Zamiast uwolnić odpowiedzialność w innych, mój niedojrzały talent Odpowiedzialności uwalniał jej zbyt wiele…we mnie.

Według Gallupa niedojrzałe talenty często pozostają poza naszym widokiem. To ważne, kiedy uświadomisz sobie, że – jak każdy człowiek – masz „martwe punkty”. Wtedy talenty zarządzają nami, zamiast na odwrót! W roli lidera nasze nieuświadomione cechy czy zachowania przestają być tylko naszmi „martwymi punktami”, a stają się „punktami bólu” innych oraz źródłem męki we współpracy z nami.

„Martwe punkty” menadżera są „punktami bólu” innych.

Aby osiągnąć zwinność osobistą, zabiegaj o informację zwrotną. Niech inni będą Twoim lustrem – odbiciem, które pokaże Ci, dla których talentów warto otworzyć pętle uczenia i zadbać o ich dojrzałość.

Jak wyhodować dojrzałe talenty Gallupa?

Kiedy 70% zaangażowania na poziomie zespołu zależy od lidera¹, dojrzałość jego talentów staje się kluczowa. Oto jak zadbać o upgrade talentów Gallupa do ich najlepszej wersji:

🔸Wypisz pozytywne przejawy dojrzałej wersji danego talentu

🔸Zadaj pytania odwrotne do wersji dojrzałej.

🔸W efekcie otrzymasz listę pytań określających przesłanki niedojrzałego talentu.

🔸Zastanów się jakie sytuacje i czynniki wpływają na negatywne przejawy tego talentu u Ciebie?

Inne przykłady:

Podobnie jak w rozwoju człowieka jest różnica między dojrzewaniem a dorastaniem. Jedni stają się lepsi, a inni tylko starsi. W tym procesie dobrze byłoby, aby lider wraz z doświadczeniem nabywał też mądrości. To osobista odpowiedzialność, ponieważ biegłość w zarządzaniu sobą łączy się ściśle ze zwinną samoorganizacją.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

R. Back, J. Harter, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, „Gallup Journal”, 21 kwietnia 2015 [dostęp: 08.08.2022].

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Zacznij zwinność od siebie – dojrzałość talentów Gallupa pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy robotników stojących przy taśmie w fabryce, stopnia przeszkolenia czy przestrzegania przez nich zasad pracy, wiedzie menadżerów ku nakazom i ścisłej kontroli. Wszystko ma działać niezawodnie i zgodnie ze swoją funkcją. Dodatkowo szkoła ilościowa pogłębia zarządzanie naukowe o modele matematyczne, statystykę, pomiar oraz zarządzanie operacyjne. Od tego czasu menadżerowie są pragmatyczni – kochają liczydło i miarkę, a współcześnie Excela. Im większa organizacja, tym większe Excele i…jeszcze więcej liczb. Spuścizną zarządzania naukowego są więc tablice przestawne, gdzie pracownik jest cyfrą; ilościowym parametrem we wzorze na efektywność.

Menadżer 1.0 to pragmatyk, który:

• koncentruje się na obniżaniu kosztów i większej efektywności;
• stosuje matematykę, by zmierzyć ludzi jako zasób;
• ustala reguły zachowań i zasady pracy;
• o pracownikach myśli: „ja” versus „oni”;
• nie ufa ludziom i stosuje ścisłą kontrolę (mikrozarządzanie);
• stosuje nakazy i zakazy;
• jest symbolem zwycięstwa rządzenia (się) w zarządzaniu 

Menadżer 2.0, czyli jak zdobyć czarny pas z angażowania ludzi w cele

W połowie XX wieku nastaje zarządzanie systemowe. Do dyscypliny wkracza cybernetyka i pojęcia złożoności, dynamiki i procesu. Organizację postrzega się jako żywe organizmy. To dynamiczne systemy, które stale wchodzą w interakcje z otoczeniem i zmieniają się pod wpływem sprzężenia zwrotnego. Centralne miejsce zajmują cel i równowaga całości. Wraz z rozwojem dziedziny menadżerowie zdobywają czarne pasy z zarządzania procesowego, goniąc za większą produktywnością systemu wytwórczego. W tym układzie ludzie są jednym z subsystemów; są zmienną zaburzającą, która wpływa na resztę. Dlatego w poszukiwaniu sterowalności ludzi, menadżerowie wymyślają: zarządzanie przez cele (Management by Objectives). 

Odtąd kierownictwo gra w „zbijanego”. Ustala co jest najważniejsze i do kiedy? Potem swoje „wyznanie wiary” przerzuca na niższe szczeble w rytuale zwanym kaskadowaniem celów. Ludzie dostają cel, a właściwie… celem. Wymuszony przez menadżerów cel to ograniczenie swobody pola działania. Służy większej sterowalności, a jego mierzalność (spuścizna zarządzania naukowego) zapewnia szefów, że subsystem w postaci ludzkich bytów podąży w oczekiwanym kierunku. Jednak wciąż w ocenie celów menadżerowie zamiast stosować klasyczną algebrę walczą z logiką rozmytą. Nagle przestrzeń między stanem 1 (zrobione) a 0 (niezrobione) gromadzi cały szereg wartości pośrednich, opisanych funkcją różnych człowieczych wymówek. Dlaczego? Bo proceder kaskadowania celów „góra-dół”, bez uzgodnień z ludźmi, obnaża słabość zarzadzania przez cele – koncentracji na nagrodach zewnętrznych. W tym duchu forsa i premia za wyniki zrównują motory działań różnych ludzi. Menadżerowie wierzą, że w motywowaniu ludźmi muszą mieć dodatkowe budżety i stosować system nagród. Sterowalność wewnętrzna i motywacje wewnętrzne ludzi wciąż pozostają zagadką.

Historycznie z pomocą przychodzi szkoła behawioralna. Pracownik to wciąż zasób, ale teraz menadżerowie zgodnie mówią: „to czuje!” Niczym tajemny składnik mikstury zostaje odkryty aspekt psychologiczny. Szkoła behawioralna zauważa motywacje i stawia tezę, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt, by pracować. Powstają pierwsze teorie motywacji i potrzeb (w tym słynna piramida Maslowa), dynamiki grupy i  przywództwa. 

Kiedy w szafach królują dzwony w zarządzaniu nastaje moda na projekty Kena Blancharda. Odtąd przywództwo sytuacyjne (situational leadership) ubiera zarządzanie w niepowtarzalny krój, tj. kontekst.W centrum stawia się zaangażowanie ludzi. Menadżerowie odkrywając indywidualne potrzeby ludzi i zaczynają uczyć się jak zarządzać zależnie od konkretnej sytuacji – poziomu kompetencji, stopienia zrozumienia zadania czy gotowości do wzięcia odpowiedzialności przez pracownika. 

W zarządzaniu 2.0 ludzie zdejmują czapki z napisem „zasób techniczny” i zakładają nowe – „kapitał organizacji”. Menadżerowie goniąc zatem za wyższą produktywnością procesów i większą skutecznością w realizacji celów, szkolą się w przewodzeniu, angażowaniu i motywowaniu. Jednak wciąż zamiast uprawiać skuteczne zarządzanie procesowe jak lean management, utrzymują „leak” managment w angażowaniu ludzi. Dlaczego? Bo do uchwycenia złożoności zachowań ludzkich, wciąż używają prostych modeli wywierania wpływu (jak motywowanie sytuacyjne Blancharda) i wystandaryzowanego liczydła (wzorów premiowania, przydzielana nagród pieniężnych lub innych uregulowanych bonusów jak płatny urlop czy owocowe czwartki). W efekcie stosują niedopasowane do zróżnicowanych potrzeb rozwiązania. Trudność w rozwikłaniu tej zagadki, sprawia, że wyjątkowość i odmienność motywacji ludzi wciąż pozostaje poza zainteresowaniem codziennej praktyki menadżerskiej.

Menadżer 2.0 to wodzirej, który:

• koncentruje się na produktywności procesów i łańcuchu wartości;
• ustala i kaskaduje mierzalne cele, by ważyć ludzi jako kapitał;
• stosuje wystandaryzowane metody motywowania i wpływania na innych;
• uczy się przewodzić innym;
• w centrum stawia zaangażowanie;
• o pracownikach myśli: „followersi”;
• jest symbolem zwycięstwa przywództwa w zarządzaniu.

Menadżer 3.0, czyli samoorganizacja i sztuka zarządzania bez rządzenia

Zwolennicy przywództwa służebnego (servant leadership)¹ w swoim credo „odwracają” układ podległości pomiędzy menadżerem a pracownikiem. Kluczem jest postawa lidera (i jego cechy). Dominuje chęć służenia, a nie przewodzenia. Jego misją jest robić ludziom „ciepełko”, tj. dbać o warunki rozwoju. Jeszcze dalej idzie turkusowe zarządzanie (teal management). W 2014 roku Frederic Laloux wysnuwa hipotezę o zarządzaniu w pełni demokratycznym, gdzie rolę przywódczą i decyzyjną dzierży każdy pracownik. „Turkusowi” przywracają w zarządzaniu podmiotowość ludzi, ale zaprzeczają tradycyjnej relacji lider – pracownik. Według tej idei, zarządza każdy.

Póki co w organizacjach menadżerowie mają się dobrze, ale ich rola ulega zmianom, ponieważ zarządzanie teraz stawia w centrum empowerment ludzi. Autor pojęcia Management 3.0, Jurgen Appelo zauważa konieczność upełnomocnienia, dzięki czemu ludzie stają się lokalnym przedłużeniem władzy menadżerskiej w zakresie podejmowania decyzji. Organizacje bowiem to nie maszyny czy hierarchie, lecz sieci powiązań i relacji. Przewodzenie innym przestaje być domeną menadżera i przejawia się na każdym szczeblu. Ludzie samoorganizują się w ramach celów (ograniczeń) stawianych przez kadrę kierowniczą. Ukierunkowana samoorganizacja zatem oznacza zarządzanie zwinne, ponieważ zwiększa sprawność i szybkość w reagowaniu na zmienność otoczenia. 

Menadżer 3.0 zamiast koncentrować się na zarządzaniu ludźmi, steruje warunkami ich pracy: jakością celów i poziomem autonomii. Uczy się sztuki zarządzania bez rządzenia. Jej celem jest wpływać na motory działania ludzi, tak by przejmowali odpowiedzialność decyzyjną i byli zaangażowani. Jednak zdobycze zarządzania 1.0 i 2.0 dowiodły słabość dotychczasowych rozwiązań w tym zakresie. 

Dlatego Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej: 

• koncentruje się na dostarczaniu łańcucha wartości – jednak zamiast od procesu, zaczyna od klienta;
• jest pragmatykiem, bo szuka większej efektywności – jednak w tym celu, zamiast nakazów i ścisłej kontroli, oddaje ludziom władzę i decyzyjność; w centrum stawia empowerment;
• myśli systemowo i rozumie, że organizacje to układ złożonych relacji – jednak zamiast sterować ludźmi, stawia cele i uzgadnia granice autonomii w spontanicznej samoorganizacji zespołów; 
• dba o zaangażowanie – jednak zamiast uczyć się jednej miary jak motywować i rozwijać, docenia różnorodność i szuka warunków pracy, które podtrzymują motywacje i rozwój w konkretnym kontekście (pracownika, zespołu, organizacji); zamiast zakładać, że ludzie potrzebują zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą (czytaj więcej: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”). 

Menadżer 3.0 o zarządzaniu myśli: „my”. Jest symbolem zwycięstwa zarządzania bez rządzenia. 

A ile menadżera 1.0, 2.0 i 3.0 jest w Twoim zarządzaniu?

Przypis:

¹ Pojęcie to wprowadził po raz pierwszy Robert K. Greenleaf w roku 1970. Filozofię przywództwa służebnego rozwijał również Kan Blanchard, współtwórca modelu przywództwa sytuacyjnego.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów pochodzi z serwisu Barbara Walensa.