Badania pokazują, że „70% liderów spędza średnio jeden dzień w miesiącu na przeglądaniu strategii, a 85% menadżerów poświęca mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii”¹. Paradoks rekrutacji polega na tym, że od menadżerów głównie oczekuje się myślenia strategicznego. Jednak, gdy już kandydat staje się pracownikiem, doznaje operacyjnego rozwolnienia, po tym jak dopada go „bieżączka”. (Ma to swój wymiar niezależnie od roli i statusu w organizacji. Jak często w projektach zwinnych właściciel produktu koncentruje się na wizji i mapie strategicznej produktu, a ile czasu poświęca na prace bieżące i gaszenie pożarów między jednym a drugim sprintem?). W efekcie organizacje robią strategie „zombi”. To „zdechłe” strategie, które są nieożywione pracą ludzi na co dzień. Najczęściej głęboko zakopane w szufladach biurek, pozostają bez szans na życie w sercach i umysłach pracowników.

Wybudzanie strategii 'zombi’, czyli dlaczego organizacje robią nieożywione ludźmi strategie.

Jako doradca i strateg IT pomagam kierownictwu i pracownikom planować i działać w oparciu o wizję organizacji. W tej dyscyplinie wiele razy obserwowałam i doświadczyłam wielu dziwolągów zarządczych.

Oto 6 patologii zarządzania strategicznego (w tym IT), które kultywują nieożywione strategie „zombi”:

Stephen Hawking, astrofizyk, kosmolog określił obecne stulecie wiekiem złożoności. Do słów tych odwołał się Jurgen Appelo stawiając znak równości pomiędzy złożonością a Management 3.0. Kiedy stratedzy IT redukują rzeczywistość jedynie do wymiaru technologii, ignorują wtedy złożoność. Strategiczny singiel jest patologią, którą spotykam na etapie tworzenia długofalowych planów IT. Wdrożyć nowe narzędzia, opanować technologię X i kupić więcej gratów do serwerowni – ot cały plan.

Strategia = technologia. Takie strategie są samotnymi singlami, którym brakuje towarzystwa.

Strategia jest jak most. Jeden jego koniec stoi w teraźniejszości, drugi sięga przyszłości. Aby go zbudować i dotrzeć nim na drugi koniec, oprócz nitów, belek i innych narzędzi (technologia), potrzebujemy sprawnej inżynierii wykonania (procesy), jak i utalentowanych architektów i budowniczych, którzy most i zaprojektują, i zrobią (ludzie). 

Raz jako świeży pracownik w pewnej organizacji, w pierwszym miesiącu pracy podjęłam próbę zgłębienia jej wizji i celów. Zdumiona usłyszałam, że „strategia dla pracowników jest tajna” (sic!). Nie mogłam w to uwierzyć. Była to oficjalna polityka szefa strategii. Jeśli strategię znają nieliczni, jest wielce prawdopodobne, że ludzie i zespoły samoorganizują się w dowolny sposób, niekoniecznie służący celom organizacji.

Strategia-widmo odnosi się do realizacji strategii. Może mieć kilka odsłon – brak jakiejkolwiek komunikacji, zbyt abstrakcyjny przekaz, sprzeczne treści w strategii czy rozdźwięk między wizją a decyzjami. Strategia – widmo wynika z szumu informacyjnego.

Kiedy ludzie nie znają lub nie rozumieją strategii, działają w oparciu o lokalne cele zespołowe. W spontanicznej samoorganizacji strategia bywa niczym siatka na motyle. Trzyma wszystkich razem, o ile strateg wydzierga mocną i widoczną siatkę celów. Inaczej ludzie niczym motyle rozerwą ją i odfruną – każdy w innym kierunku.

Spotykam się czasami z sytuacją, kiedy strategie (też te w IT) są listą życzeń i wyznaniem wiary zapisanym w pamiętniczku szefa. Zwykle to plik formatu prezentacji, który na kilku slajdach opisuje założenia i cele typu forsa do zarobienia i oszczędzenia. Jest to „chyba-strategia” z „chyba-wykonaniem”. Niestety często w działach IT nie bardzo wiedzą jak te cele przełożyć na codzienną pracę (może za wyjątkiem paru cięć na kosztach IT).

To kolejny typ jednowymiarowej strategii „zombi”, który u większości pracowników w organizacji ląduje w szufladzie zapomnienia (może za wyjątkiem działów sprzedaży, kontrolingu i biurek paru szefów).

Kiedy kierownictwo dostrzega różnicę pomiędzy napisaniem strategii a wykonaniem, najczęściej lukę tę chce zasypać projektami. Szefowie z różnych części organizacji zbierają całkiem spory koszyk pomysłów biznesowych, który następnie układają w grubaśny portfel projektów. Poszczególne zespoły (biznesowe lub mieszane) uznają swoje projekty za niezbędne i kluczowe, przez co strategia puchnie od namiaru „projektozy”, którą wykonawczo w wielu przypadkach muszą przełknąć zespoły IT (czy ktoś też tu ma skojarzenie z pękającym grubasem z Sensu Życia Monty Phytona?).

To również przypadek strategii „zombi” – oderwanej od ludzi. Jej źródłem jest brak jasnych kryteriów selekcji, a skutkiem „projektoza”, od której ludzie i zespoły wykonawczo cierpią od nadmiaru niepotrzebnej pracy. Kierownictwo pod okiem doradców definiuje strategiczne wagi i parametry. Określają też wizje i misję. Dzięki temu robią selekcję: co warto realizować, a co nie.

„Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie coś co nie powinno być robione”.

Peter Drucker

Skąd jednak wiemy, że nasze kryteria selekcji są słuszne biznesowo? Intuicja rządzi – analityka sprawdza. Kiedy szefom brakuje wiedzy czy i na ile zbliżają się do wizji, rozpoczyna się pomiar „ile cukru w cukrze”, a raczej „strategii w strategii?”.

Strategia „na ślepo” jest nieożywionym zombi. Ani szefowie ani zespoły nie zarządzają strategią, bo jej nie mierzą.

Kiedy organizacje dojrzewają w procesie zarządzania strategicznego, posiadają już wiele dobrych praktyk. Strategia jest mierzona i komunikowana. Korytarze zapełniają się plakatami z odpowiednimi hasłami. Nagrywa się filmy promocyjne, uruchomia regularne newslettery, organizuje cykliczne spotkania informacyjne. Jednak na poziomie elementarnych komórek organizacji, wciąż brakuje równowagi. Mimo, że wiedza o strategii wzrasta wśród pracowników, to w wielu miejscach wciąż pozostaje jedynie „plakatem na ścianie”. Odpowiedzialność za strategię należy wciąż do centralnego kierownictwa. Nie ma mechanizmów, które przekładają strategię na codzienne zadania w zespołach. Brakuje domknięcia, w którym zespoły uzgadniają na swoim poziomie (i między sobą) jak chcą realizować strategię i jak mogą to mierzyć u siebie?

W tej patologii strategii brakuje procedur, dzięki którym zespoły mogą regularnie uzgadniać strategię w swoim kontekście. Wciąż strategia pozostaje oderwana od ludzi, a przez to nieożywiona.

Strategia nie może być aktem wykonawczym narzuconym odgórnie, bo wzorce w samoorganizacji są wynikiem interakcji oddolnych w zespołach. Nieożywione strategie „zombi” to efekt mentalności Managerów 1.0. Kierownictwo jest „od myślenia” a pracownicy „od wykonywania poleceń”. Menadżerowie 2.0 szukają zaś sposobów większą sterowalność ludzi w strategii i dlatego sięgają do kaskadowania i zarządzania przez cele. Pomagają tym zasypać lukę między celem przełożonego a obowiązkiem pracownika, ale zawodzą, gdy chcą złączyć ten obowiązek z pragnieniem [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”]. Strategie wciąż pozostają nieożywione. W samoorganizacji to nie działa. Dlatego Manager 3.0 jeśli chce być dobrym strategiem zarządza inaczej [czytaj więcej: Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów].

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

Przypisy:

¹ Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused, by Ron Carucci, November 13, 2017, Harvard Business Review

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł 6 patologii zarządzania strategicznego pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Narzędzie diagnostyczne CliftonStrengths® pomaga rozpoznać unikalną dla osoby kolejność oraz połączenie 34 cech. Większość osób, które spotykam głównie koncentruje się na pierwszych pięciu cechach. Tymczasem na wyniku liczy się i głowa, i ogon listy. Pierwszą 10-tkę tworzą twoje talenty, zaś ostanie pozycje zajmują tzw. cechy deficytowe. Talenty oznaczają powtarzalne i dominujące wzorce odczuć, myśli i zachowań. Cechy deficytowe (antytalenty) wskazują na to co jest dla ciebie nienaturalne.

Podczas sesji talentowych zauważam, że ludzie często demonizują brak u siebie pewnych „pożądanych” przez nich cech. To forma stereotypu. Programiści „załamują ręce”, gdy w profilu talentowym nie ma Analityka (Analitical); menadżerowie szukają u siebie talentów Stratega (Strategic) czy Wizjonera (Futuristic). Jednak prawie wszyscy lamentują, gdy na wyniku badania na odległych pozycjach ląduje talent, który Gallup nazywa Intelektem (Intellection). Bywa to i zabawne, i straszne. Kiedy stosuję właściwą dla metody nomenklaturę, mówię: „Intelekt jest u ciebie cechą niewystępującą” lub jeszcze gorzej – „Intelekt jest cechą deficytową”. To brzmi fatalnie! Nie oznacza jednak, że ten ktoś nie ma mózgu! Może korzystać z innego talentu lub układu talentów, który odpowiada charakterystycznemu dla niego stylowi myślenia.

Jesteśmy tak mocno nauczeni skupiać się na słabościach, że często w rozmowie o swoich talentach, patrzymy najpierw na „ogon listy”. Tymczasem, jeśli chcesz rozpoznać swoje ograniczenia warto zacząć…od talentów. Tak jest – od talentów! Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Dlaczego tak? Bo w wersji niedojrzałej – talenty przeszkadzają, bywa, że nawet bardziej niż antytalenty. Cechy deficytowe bowiem są dla ciebie zachowaniem nienaturalnym, więc raczej nie robisz lub unikasz tego. Talent – przeciwnie. To dominujący i powtarzalny wzorzec – więc gdy jest niedojrzały, może szkodzić i tobie, i współpracownikom.

Talenty, które przeszkadzają w zarządzaniu

Kiedy jesteś menadżerem, a twoje talenty są niedojrzałe, to bywasz utrapieniem dla zespołu. Zacznij zarządzać najpierw swoimi talentami, tak by ich potencjalne ograniczenia, nie miały negatywnego wpływu na samoorganizację i współpracę (czytaj: Zacznij zwinność od siebie. Dojrzałość talentów Gallupa). Oto jak talenty mogą przeszkadzać w zarządzaniu:

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talenty, które przeszkadzają. Talenty niedojrzałe i cechy deficytowe pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Każdy menadżer to zmienna zaburzająca w samoorganizacji

W początku mojej drogi menadżerskiej byłam złą siłą; duchem entropii, który wysysał energię odpowiedzialności z zespołu. Przyczyną była niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Wydało mi się, że tego chce organizacja. Szef zespołu musi być gotowy na każdą odpowiedź i umieć zrobić każde zadnie. Tymczasem siła mrocznych mocy była we mnie.

Kiedy bałam się o rezultaty pracy, w rzeczywistości ignorowałam talenty ludzi. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie jest mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedzi w menadżerze.

Jakiś czas później uczestniczyłam w szkoleniu z przywództwa o uwodzicielskim tytule: „leniwy menadżer”. W tkwiącym w nim przesłaniu nie chodziło o nicnierobienie (choć to też jest ważna kwestia: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie). Wtedy tego nie rozumiałam. Kliknęło dużo później – gdy dostrzegłam i doceniłam możliwości osób z mojego zespołu. Zaczęłam odrabiać osobiste lekcje menadżerskie, a mroczne siły mikrozarządzania wyparły moce empowermentu i autonomii.

W zwinnych modelach pracy liderzy często skupiają się na zwinności zespołów, zamiast zacząć od siebie. Jak każdy, Ty też jesteś częścią środowiska samoorganizacji.

Zamiast zaczynać od zespołu, zwinność zacznij od siebie.

Według Gallupa, talenty to naturalne filtry, dzięki którym określasz sposób w jaki definiujesz współpracownikom „pole gry”, ile zasiek postawisz i jak daleko zaburzysz „reguły gry”, które w samoorganizacji określą ludzie. Wpływają na przykład na to, czy będziesz sam podejmował decyzje i jak dalece dzielił się władzą z innymi; czy będziesz promował współpracę lub przeciwnie – kulturę rywalizacji; czy będziesz doceniał bardziej pracę z grupą, czy z każdym z osobna; czy będziesz konsekwentnie osiągał cele, czy staniesz się jedynie ich wyzwalaczem; w końcu też czy będziesz dążył do pogłębiania relacji z ludźmi, czy nawiążesz jedynie bliższy stosunek emocjonalny z zadaniami. Talenty wpływają na Twój styl współpracy,  zarządzania i sposób w jaki zaburzasz samoorganizację zespołu.

Jesteś zmienną zaburzającą. Aby osiągnąć zwinną samoorganizację zespołu, musisz wpierw nauczyć się być zwinnym samemu. Zamiast zarządzać innymi, zarządzać sobą (w strefie nauki i dyskomfortu). Co to oznacza? Niektórzy nazywają to zwinnością osobistą, drudzy przywództwem adaptacyjnym, a jeszcze inni dojrzałością liderską. Dla mnie to rozwój i antykruchość oparta na talentach. Chodzi o samoorganizację…siebie – by talenty i emocje nie zarządzały nami, lecz my nimi.

Talenty, które zarządzają nami

Kiedy talenty zarządzają nami? W tej historii powodem mojego mikrozarządzania był talent, który Gallup określa Odpowiedzialnością (Responsibility). Odpowiedzialność dopełnia wszelkich zaciągniętych zobowiązań, lubi zaciągać nowe, troszczy się o jakość pracy i dotrzymuje słowa. Brzmi świetnie! Gdzie jest zatem problem?

W „zepsutej” wersji Odpowiedzialności. Choć z zasady talenty są pozytywne, bywają też utrapieniem. Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Gdy inni mówią Ci o tym lub sam zauważasz częste sytuacje, kiedy Twój talent staje się ciężarem, nie przynosząc nikomu korzyści, to prawdopodobnie wymaga on upgrade’u do lepszej wersji siebie.

W moim przypadku kiedy delegowałam zadanie wciąż odczuwałam emocjonalne przywiązanie do niego. Wciąż było „moje” – choć wykonywał je ktoś inny. Doświadczałam wewnętrznej presji, by ściślej kontrolować. Zawsze dotrzymuję obietnic, więc upewniałam się czy wszystko w zadaniach należycie dzieje się. Zamiast uwolnić odpowiedzialność w innych, mój niedojrzały talent Odpowiedzialności uwalniał jej zbyt wiele…we mnie.

Według Gallupa niedojrzałe talenty często pozostają poza naszym widokiem. To ważne, kiedy uświadomisz sobie, że – jak każdy człowiek – masz „martwe punkty”. Wtedy talenty zarządzają nami, zamiast na odwrót! W roli lidera nasze nieuświadomione cechy czy zachowania przestają być tylko naszmi „martwymi punktami”, a stają się „punktami bólu” innych oraz źródłem męki we współpracy z nami.

„Martwe punkty” menadżera są „punktami bólu” innych.

Aby osiągnąć zwinność osobistą, zabiegaj o informację zwrotną. Niech inni będą Twoim lustrem – odbiciem, które pokaże Ci, dla których talentów warto otworzyć pętle uczenia i zadbać o ich dojrzałość.

Jak wyhodować dojrzałe talenty Gallupa?

Kiedy 70% zaangażowania na poziomie zespołu zależy od lidera¹, dojrzałość jego talentów staje się kluczowa. Oto jak zadbać o upgrade talentów Gallupa do ich najlepszej wersji:

🔸Wypisz pozytywne przejawy dojrzałej wersji danego talentu

🔸Zadaj pytania odwrotne do wersji dojrzałej.

🔸W efekcie otrzymasz listę pytań określających przesłanki niedojrzałego talentu.

🔸Zastanów się jakie sytuacje i czynniki wpływają na negatywne przejawy tego talentu u Ciebie?

Inne przykłady:

Podobnie jak w rozwoju człowieka jest różnica między dojrzewaniem a dorastaniem. Jedni stają się lepsi, a inni tylko starsi. W tym procesie dobrze byłoby, aby lider wraz z doświadczeniem nabywał też mądrości. To osobista odpowiedzialność, ponieważ biegłość w zarządzaniu sobą łączy się ściśle ze zwinną samoorganizacją.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

R. Back, J. Harter, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, „Gallup Journal”, 21 kwietnia 2015 [dostęp: 08.08.2022].

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Zacznij zwinność od siebie – dojrzałość talentów Gallupa pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy robotników stojących przy taśmie w fabryce, stopnia przeszkolenia czy przestrzegania przez nich zasad pracy, wiedzie menadżerów ku nakazom i ścisłej kontroli. Wszystko ma działać niezawodnie i zgodnie ze swoją funkcją. Dodatkowo szkoła ilościowa pogłębia zarządzanie naukowe o modele matematyczne, statystykę, pomiar oraz zarządzanie operacyjne. Od tego czasu menadżerowie są pragmatyczni – kochają liczydło i miarkę, a współcześnie Excela. Im większa organizacja, tym większe Excele i…jeszcze więcej liczb. Spuścizną zarządzania naukowego są więc tablice przestawne, gdzie pracownik jest cyfrą; ilościowym parametrem we wzorze na efektywność.

Menadżer 1.0 to pragmatyk, który:

• koncentruje się na obniżaniu kosztów i większej efektywności;
• stosuje matematykę, by zmierzyć ludzi jako zasób;
• ustala reguły zachowań i zasady pracy;
• o pracownikach myśli: „ja” versus „oni”;
• nie ufa ludziom i stosuje ścisłą kontrolę (mikrozarządzanie);
• stosuje nakazy i zakazy;
• jest symbolem zwycięstwa rządzenia (się) w zarządzaniu 

Menadżer 2.0, czyli jak zdobyć czarny pas z angażowania ludzi w cele

W połowie XX wieku nastaje zarządzanie systemowe. Do dyscypliny wkracza cybernetyka i pojęcia złożoności, dynamiki i procesu. Organizację postrzega się jako żywe organizmy. To dynamiczne systemy, które stale wchodzą w interakcje z otoczeniem i zmieniają się pod wpływem sprzężenia zwrotnego. Centralne miejsce zajmują cel i równowaga całości. Wraz z rozwojem dziedziny menadżerowie zdobywają czarne pasy z zarządzania procesowego, goniąc za większą produktywnością systemu wytwórczego. W tym układzie ludzie są jednym z subsystemów; są zmienną zaburzającą, która wpływa na resztę. Dlatego w poszukiwaniu sterowalności ludzi, menadżerowie wymyślają: zarządzanie przez cele (Management by Objectives). 

Odtąd kierownictwo gra w „zbijanego”. Ustala co jest najważniejsze i do kiedy? Potem swoje „wyznanie wiary” przerzuca na niższe szczeble w rytuale zwanym kaskadowaniem celów. Ludzie dostają cel, a właściwie… celem. Wymuszony przez menadżerów cel to ograniczenie swobody pola działania. Służy większej sterowalności, a jego mierzalność (spuścizna zarządzania naukowego) zapewnia szefów, że subsystem w postaci ludzkich bytów podąży w oczekiwanym kierunku. Jednak wciąż w ocenie celów menadżerowie zamiast stosować klasyczną algebrę walczą z logiką rozmytą. Nagle przestrzeń między stanem 1 (zrobione) a 0 (niezrobione) gromadzi cały szereg wartości pośrednich, opisanych funkcją różnych człowieczych wymówek. Dlaczego? Bo proceder kaskadowania celów „góra-dół”, bez uzgodnień z ludźmi, obnaża słabość zarzadzania przez cele – koncentracji na nagrodach zewnętrznych. W tym duchu forsa i premia za wyniki zrównują motory działań różnych ludzi. Menadżerowie wierzą, że w motywowaniu ludźmi muszą mieć dodatkowe budżety i stosować system nagród. Sterowalność wewnętrzna i motywacje wewnętrzne ludzi wciąż pozostają zagadką.

Historycznie z pomocą przychodzi szkoła behawioralna. Pracownik to wciąż zasób, ale teraz menadżerowie zgodnie mówią: „to czuje!” Niczym tajemny składnik mikstury zostaje odkryty aspekt psychologiczny. Szkoła behawioralna zauważa motywacje i stawia tezę, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt, by pracować. Powstają pierwsze teorie motywacji i potrzeb (w tym słynna piramida Maslowa), dynamiki grupy i  przywództwa. 

Kiedy w szafach królują dzwony w zarządzaniu nastaje moda na projekty Kena Blancharda. Odtąd przywództwo sytuacyjne (situational leadership) ubiera zarządzanie w niepowtarzalny krój, tj. kontekst.W centrum stawia się zaangażowanie ludzi. Menadżerowie odkrywając indywidualne potrzeby ludzi i zaczynają uczyć się jak zarządzać zależnie od konkretnej sytuacji – poziomu kompetencji, stopienia zrozumienia zadania czy gotowości do wzięcia odpowiedzialności przez pracownika. 

W zarządzaniu 2.0 ludzie zdejmują czapki z napisem „zasób techniczny” i zakładają nowe – „kapitał organizacji”. Menadżerowie goniąc zatem za wyższą produktywnością procesów i większą skutecznością w realizacji celów, szkolą się w przewodzeniu, angażowaniu i motywowaniu. Jednak wciąż zamiast uprawiać skuteczne zarządzanie procesowe jak lean management, utrzymują „leak” managment w angażowaniu ludzi. Dlaczego? Bo do uchwycenia złożoności zachowań ludzkich, wciąż używają prostych modeli wywierania wpływu (jak motywowanie sytuacyjne Blancharda) i wystandaryzowanego liczydła (wzorów premiowania, przydzielana nagród pieniężnych lub innych uregulowanych bonusów jak płatny urlop czy owocowe czwartki). W efekcie stosują niedopasowane do zróżnicowanych potrzeb rozwiązania. Trudność w rozwikłaniu tej zagadki, sprawia, że wyjątkowość i odmienność motywacji ludzi wciąż pozostaje poza zainteresowaniem codziennej praktyki menadżerskiej.

Menadżer 2.0 to wodzirej, który:

• koncentruje się na produktywności procesów i łańcuchu wartości;
• ustala i kaskaduje mierzalne cele, by ważyć ludzi jako kapitał;
• stosuje wystandaryzowane metody motywowania i wpływania na innych;
• uczy się przewodzić innym;
• w centrum stawia zaangażowanie;
• o pracownikach myśli: „followersi”;
• jest symbolem zwycięstwa przywództwa w zarządzaniu.

Menadżer 3.0, czyli samoorganizacja i sztuka zarządzania bez rządzenia

Zwolennicy przywództwa służebnego (servant leadership)¹ w swoim credo „odwracają” układ podległości pomiędzy menadżerem a pracownikiem. Kluczem jest postawa lidera (i jego cechy). Dominuje chęć służenia, a nie przewodzenia. Jego misją jest robić ludziom „ciepełko”, tj. dbać o warunki rozwoju. Jeszcze dalej idzie turkusowe zarządzanie (teal management). W 2014 roku Frederic Laloux wysnuwa hipotezę o zarządzaniu w pełni demokratycznym, gdzie rolę przywódczą i decyzyjną dzierży każdy pracownik. „Turkusowi” przywracają w zarządzaniu podmiotowość ludzi, ale zaprzeczają tradycyjnej relacji lider – pracownik. Według tej idei, zarządza każdy.

Póki co w organizacjach menadżerowie mają się dobrze, ale ich rola ulega zmianom, ponieważ zarządzanie teraz stawia w centrum empowerment ludzi. Autor pojęcia Management 3.0, Jurgen Appelo zauważa konieczność upełnomocnienia, dzięki czemu ludzie stają się lokalnym przedłużeniem władzy menadżerskiej w zakresie podejmowania decyzji. Organizacje bowiem to nie maszyny czy hierarchie, lecz sieci powiązań i relacji. Przewodzenie innym przestaje być domeną menadżera i przejawia się na każdym szczeblu. Ludzie samoorganizują się w ramach celów (ograniczeń) stawianych przez kadrę kierowniczą. Ukierunkowana samoorganizacja zatem oznacza zarządzanie zwinne, ponieważ zwiększa sprawność i szybkość w reagowaniu na zmienność otoczenia. 

Menadżer 3.0 zamiast koncentrować się na zarządzaniu ludźmi, steruje warunkami ich pracy: jakością celów i poziomem autonomii. Uczy się sztuki zarządzania bez rządzenia. Jej celem jest wpływać na motory działania ludzi, tak by przejmowali odpowiedzialność decyzyjną i byli zaangażowani. Jednak zdobycze zarządzania 1.0 i 2.0 dowiodły słabość dotychczasowych rozwiązań w tym zakresie. 

Dlatego Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej: 

• koncentruje się na dostarczaniu łańcucha wartości – jednak zamiast od procesu, zaczyna od klienta;
• jest pragmatykiem, bo szuka większej efektywności – jednak w tym celu, zamiast nakazów i ścisłej kontroli, oddaje ludziom władzę i decyzyjność; w centrum stawia empowerment;
• myśli systemowo i rozumie, że organizacje to układ złożonych relacji – jednak zamiast sterować ludźmi, stawia cele i uzgadnia granice autonomii w spontanicznej samoorganizacji zespołów; 
• dba o zaangażowanie – jednak zamiast uczyć się jednej miary jak motywować i rozwijać, docenia różnorodność i szuka warunków pracy, które podtrzymują motywacje i rozwój w konkretnym kontekście (pracownika, zespołu, organizacji); zamiast zakładać, że ludzie potrzebują zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą (czytaj więcej: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”). 

Menadżer 3.0 o zarządzaniu myśli: „my”. Jest symbolem zwycięstwa zarządzania bez rządzenia. 

A ile menadżera 1.0, 2.0 i 3.0 jest w Twoim zarządzaniu?

Przypis:

¹ Pojęcie to wprowadził po raz pierwszy Robert K. Greenleaf w roku 1970. Filozofię przywództwa służebnego rozwijał również Kan Blanchard, współtwórca modelu przywództwa sytuacyjnego.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów pochodzi z serwisu Barbara Walensa.