Talent Mindset a Agile Mindset

W delegowaniu zacznij od „co?” zamiast od „jak”?

Podobnie jak w Agile mindset w zarządzaniu talentami outcome midset ważniejszy jest niż delivery mindset.

Dopasuj talent do zadania, a nie zadanie do talentu dzięki temu skupisz się na rezultacie zamiast sposobie osiąganięcia. Mówiąc metaforycznie, delegując określ miejsce na mapie, ale nie drogę. Różne talenty, które pasują do zadania, mogą osiągnąć równie efektywnie rezultat, ale będą działać w inny sposób. Talent Dyscypliny (Discipline) będzie trzymał się wytyczonego szlaku i osiągał kolejne kamienie milowe. Organizator (Arranger) najpierw pójdzie szlakiem; potem, gdy zmieni się pogoda pojedzie na grzbiecie osła, a na końcu złapie stopa. Aktywator (Activator) zaś pobiegnie przez krzaki na skróty.

Zarządzaj środowiskiem pracy, a nie ludźmi

Gdy chcesz dobrze zarządzać talentami, musisz tak jak w Management 3.0 i Agile koncentrować się na systemie zamiast na celach.

Kiedy skupiasz się głównie na zadaniach, możesz mieć większą skłonność do ręcznego sterowania ludźmi. Kiedy skupiasz się znacząco na ludziach, odciągasz się od zadań. Zamiast ludźmi, zarządzaj środowiskiem pracy. Dbaj o warunki, w których każdy członek zespołu osiągając cele osobiste i zespołowe, jest najlepszą wersją siebie.

Daj innym autonomię, a siebie – tyle ile trzeba. Perfekcjonizm menadżerski jest do bani.

W Management 3.0 im mniej menadżera, tym lepiej. Dzięki temu zespół samoorganizuje się. Perfekcjonizm w zarządzaniu nie działa, bo prowadzi do nadmiernej kontroli. Podobnie w talentach – bądź pragmatykiem i jako menadżer rób tyle, by każdy talent w zespole pasował do roli jaką pełni. To minimum na drodze do sukcesu. Potem daj ludziom autonomię do działania i eksperymentowania. Niech każdy będzie najlepszą wersją siebie na co dzień. W zarządzaniu talentami naucz się zatem odejmować [czytaj: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie] i daj siebie tyle ile trzeba (nie więcej).

W motywowaniu sięgnij do talentów i zamiast swoich używaj cudzych kryteriów sensu

Management 3.0mówi, by w samoorganizacji zespołów sięgać do bodźców, które sprawią, że już sama praca staje się nagrodą. Metodyki Agile podkreślają zaś rolę odpowiedzialności. Podobnie w zarządzaniu talentami – motywuj w oparciu o talent, zamiast koncentrować się na zewnętrznych zachętach do pracy. Nadaj osobisty sens zadaniu, sięgając do motywacji i potrzeb wpiętych w czyjeś talenty [czytaj: Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych].

Jestem posiadaczką talentu Uczenia się (Learner), zatem zmotywują mnie cele, w których doświadczę nowości lub nauczę się nowych kompetencji. Jednak kiedy deleguję muszę o tym zapomnieć i dopasować argumenty do cudzych potrzeb. Być może ten ktoś zamiast nowości woli rutynę, a jego talent Dyscypliny (Discipline) zapali się dopiero do zadania, w którym jego ugruntowane doświadczenie sprawdzi się najlepiej.

Rozwój jest zadaniem pracownika, twoją delegowanie. Daj innym rozwijać swoje talenty w praktyce.

Agile jest dyscypliną empiryczną – doświadczalne uczenie zaś jest najskuteczniejszą formą rozwoju i adaptacji. Jako menadżer zmieniłam swój sposób myślenia o rozwijaniu pracowników. Kiedyś uczono mnie, że jest to jedno z zadań menadżerskich. Tymczasem rozwój jest odpowiedzialnością pracownika. Zadaniem menadżera nie jest go wyręczać, lecz mu pomagać.

Menadżerowie często narzekają, że budżet szkoleniowy przeznaczony ich zespołom to żenada. Jako szef nieraz stałam przed salomonowym wyborem – jak podzielić budżetowy „pycikłaczek”. Tymczasem rzadko doświadczałam rozczarowania zespołu w tym względzie. Dlaczego? Bo jedynie 10% zdobytej wiedzy jest dziełem nauki formalnej, takiej jak szkolenia czy kursy. Świadome łączyłam talenty z zadaniami. Stawiałam praktyczne wyzwania rozwojowe. Nauka przez doświadczenie to70% nauki³, którą zdobywamy dzięki realizacji codziennych obowiązków zawodowych [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”].

Przykładowo ktoś z talentem Naprawiania (Restorative) świetnie nadaje się do diagnozy as-is w procesach czy do retrospektywy projektowej. Przy okazji warto go zachęcić, by poznał konkretne techniki problem-solvingu, na przykład metody Ishikawy czy drzewa problemowego.

W talentach kontroluj jak lekarz, nie jak policjant

Talentowe i zwinne myślenie wymaga otwartości wobec błądzenia.

Na początku mojej drogi menadżerskiej pociągała mnie niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie stosowałam mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedziała we mnie. W tym mrocznym czasie zespół nie zaliczał może zbyt wiele fuckupów, za to był słabo zaangażowany, a ja – urobiona.

Zmiana myślenia przyszła do mnie z czasem.

Paradoksalnie kiedy zaczynasz przekazywać kontrolę niżej, masz większą… kontrolę. Bądź pragmatyczny. To sposób na złożoność, bo problem rozwiązywany jest bliżej źródła. Włączając empowerment przesuwasz decyzje do miejsca z mniejszym szumem informacyjnym i dokładniejszymi danymi. Zatem rozluźnij pośladki i udziel ludziom swobody do działania i decyzji. Kontroluj jak lekarz – prewencyjnie i objawowo, patrząc na symptomy talentów.

Na przykład, jeśli wiesz, że czyjś Aktywator (Activator) lubi iść na skróty w poprzek procedur, przypilnuj, by po drodze nie zostawił długu technologicznego. Wierzysz, że talentowy Analityk (Analitical) sprawdzi się przy planowaniu, jednak skontroluj go po czasie. Kiedy inni biegną już do mety – on może wciąż tkwić na etapie analizy i zbierania dowodów słuszności.

Praca zespołowa jest zdolnością indywidualną

Twórcy manifestu Agile 2 ⁴ opatrzyli go wymowną „dwójką” w tytule, zwracając uwagę na potrzebę rewizji i odnowienia idei manifestu z 2000 roku. W zwinności zespoły nie są ważniejsze od ludzi. Liczy się, i zespół, i jednostka.

W zarządzaniu talentami praca zespołowa jest zdolnością indywidualną. Nasze talenty determinują sposób w jaki działamy i współpracujemy. Jedni świetnie budują relacje, inni sprawnie łączą dane, a jeszcze inni mają naturalną moc perswazji.

Ucząc się przez cały czas, odkryłam, że mój pierwszy menadżerski MVP – dopasowanie talentów do ról – to jedynie marny ułamek możliwości. Prawdziwy potencjał tkwi w „programie zaawansowanym”, tj. orkiestracji talentów w zespole. Według ekspertów Gallupa „jest to jedna z trudniejszych koncepcji, z którymi zmagają się menadżerowie, a czasem trenerzy (…). Na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwym pomysłem. Jest to grupa osób, której wszystkie talenty i mocne strony są wykorzystywane, aby osiągnąć wspólny cel. Świetnie! To brzmi prosto. Takie myślenie to błąd. (…) Zespół oparty na mocnych stronach wymaga znacznie więcej ponad to, że wszyscy po prostu pracują w oparciu o nie; wymaga głębokiej znajomości mocnych i słabych stron każdego członka zespołu oraz, co ważne, aranżacji mocnych i słabych stron, aby dopasować je do celów”⁵.

Na przykład, kiedy twój zespołowy talentowy Analityk robi świetną robotę analityczną, lecz nie umie grać z ludźmi, musisz dać mu połączyć swoje siły z innym członkiem zespołu – talentowym Empatą (Empathy), Indywidualizacją (Individualization) czyZgodnością (Harmony). Te talenty wzmocnią jego „zespołowość” i zrozumienie we współpracy. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji i nowych wzorców zachowań. Z doświadczenia wiem, że zarówno orkiestracja talentów, jak i zespołowość (jak w Agile’u) to najtrudniejszy próg do dla menadżera, by go przekroczyć. Jednak, gdy się to stanie – dzieje się magia! Całkowicie zmieniasz myślenie o zarządzaniu!

Przypisy:

¹ Minimum Viable Product – w procesie rozwoju produktu o charakterze innowacyjnym jest to minimalnie zakrojony produkt o podstawowych funkcjonalnościach, zbudowany w celu weryfikacji poprawności założeń co do wartości użytkowej, jaką niesie klientowi, i/lub sposobów dotarcia do klienta.

² Teoria zgniłego jabłka – (dr Dekker) praktyka eliminowania błędów poprzez eliminowanie osób, które spowodowały błędy. Jest ona nie właściwa – to nie ludzkie błędy są przyczyną kłopotów; są one raczej konsekwencję projektu narzędzi, które im są dawane

³ Kurt Cagle, Lisa Cooney, Cliff Berg, Philippa Fewell Adrian Lander, Raj Nagappan, Murray Robinson, Agile 2. The Next Iteration of Agile. Wiley 2021. https://agile2.net/

⁴ C. Wroten, How to Apply the 70:20:10 Model for Learning and Development, 4 września 2014 [źrodło:] https://elearningindustry.com/apply-70-20-10-model-learning-development [dostęp: 08.08.2022]

⁵ What Is a Strengths-Based Team? https://www.gallup.com/cliftonstrengths/ en/251624/strengths-based-team.aspx [dostęp: 07.01.2021]

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Talent Mindset i Agile Mindset. Sukces w zmianie myślenia o zarządzaniu pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Wiele osób, które spotykam kiedy widzą wyniki badania talentów Gallupa od razu patrzą na „ogon listy” i najpierw chcą zarządzać deficytami. Pierwszą 10-tkę tworzą talenty, zaś ostanie pozycje zajmują tzw. cechy deficytowe (antytalenty). Spotkałam wielu programistów bez Analityka (Analitycal) w profilu talentowym czy menadżerów bez Stratega (Strategic) czy Wizjonera (Futuristic) i nadal odnosili sukces. Niektórzy na widok Intelektu (Intellection) na końcu listy cech, zaliczają doła. A przecież, wcale to nie znaczy, że brak im mózgu!

Talenty to coś co zarządza tobą na co dzień, dlatego warto świadomie w nie inwestować, tak aby stały się mocnymi stronami. Zasada ta dotyczy też rozwoju talentów w kierunku wersji dojrzałej (patrz więcej: Talenty, które przeszkadzają. Talenty niedojrzałe i cechy deficytowe). Wtedy talent rozwijamy.

Na przykład wyobraźmy sobie, że jako menadżer(ka) jesteś właścicielem talentu Komunikatywności (Communication). Kiedy ten talent jest mocną stroną, pomoże skutecznie wpływać na twoje audytorium. Warto, abyś wzmocnił(a) jego potencjał komunikacyjny. W tym celu możesz zadbać o umiejętności z zakresu storytellingu. Takie szkolenie będzie świetną inwestycją.  

A co robić, gdy nie jest to twoja mocna strona, lecz słabość? Jak masz sobie poradzić z siłą perswazji w zespole czy organizacji, gdy cecha Komunikatywności, ugrzęzła dajmy na to na 31 miejscu w raporcie Gallupa? Co zatem z cechami deficytowymi?

Słabości? Nie poprawiaj – zarządzaj

Nie poprawiaj – zarządzaj lub neutralizuj. Szkolenie ze storytellingu pomoże twoim umiejętnościom w niewielkim stopniu. Nadal będziesz odczuwał(a), że twoje perswazyjne wypowiedzi, okupujesz trudem i zmaganiem. Wpływ twojej komunikacji na innych wciąż nie będzie tak wysoki, jakbyś oczekiwał(a). Jak to ogarnąć?

Wykorzystaj – 4 strategie zarządzania cechami deficytowymi

Strategia 1 – zalej betonem

Czasami jest tak, że w wybranej ścieżce kariery czy roli zawodowej brak jakiegoś talentu, nie uwiera. Na przykład, jesteś programistą i talent Gallupa Rywalizacja (Competition) jest Twoją cechą deficytową. Wyścigi w kodowaniu przydają się na hackathonach, ale nie na co dzień. No może za wyjątkiem sytuacji, gdy w twoim miejscu pracy dominuje kultura rywalizacji (choć zapewne i tak szybko zmienisz organizację, bo to nie twój klimat). Talent Rywalizacji natomiast chętnie przygarną ci, co muszą konkurować, porównywać się i dążyć do wygranej, jak – sportowcy, muzycy, negocjatorzy czy handlowcy.  

Strategia 2 – znajdź talent pomocniczy

W sytuacji, gdy nie możesz zignorować swojej cechy deficytowej, sięgnij do tego, co dla ciebie łatwe i naturalne – do talentów. W talentach Gallupa ważne są ich układy i połączenia (tzw. dynamika talentów Gallupa). Przykład menadżera bez talentu Komunikatywności jest moją osobistą lekcją. Brak tej cechy zastąpiłam inwestycją w to co mam. By lepiej trafiać do audytorium sięgam do istoty rzeczy tego, co chcę przekazać (Intelekt – Intellection), potem dopasowuję właściwą retorykę. Szukam trafnej metafory, cytatu, przykładu czy wizualizacji (Zbieranie – Input). Treść kroję z perspektywy odbiorcy (Indywidualizacja – Individualization).

             Wiele talentów ma też wspólne przejawy funkcjonowania. W rezultacie możesz działać jakby twój antytalent był talentem. Znam osoby z cechą deficytową Rozwagi (Deliberative), które skutecznie potrafią omijać rafy i potencjalne ryzyka, ponieważ używają swojego talentu Strategia (Strategic). Obie cechy intuicyjnie wyczuwają potencjalne negatywne konsekwencje działań.

Wykorzystaj zatem, to co masz, by osiągać pożądane rezultaty. Znajdź talent pomocniczy, który w pewnym stopniu, zastąpi działanie talentu „z ogona listy”.

Strategia 3 – znajdź partnera uzupełniającego

Swoje słabości, pokrywaj silnymi stronami kogoś innego. Odkryj kto w najbliższym otoczeniu jest twoim partnerem uzupełniającym. Kiedy w roli szefa pracowałam nad rozwojem procesów lubiłam konsultować modele to-be z moimi współpracownikami, którzy posiadali talent Maksymalisty (Maximizer). Często optymalizowali moją wizję, dzięki ich naturalnemu zmysłowi w zakresie relacji: nakład – wynik. Ograniczali mój szeroki strategiczny ogląd do tego, co konieczne na tym etapie dojrzałości procesu.

Strategia 4 – sięgnij po „protezę”

W zarządzaniu deficytami możesz też wykorzystać zewnętrzne „wspomagacze”. Mogą to być wszelkiego rodzaju udogodnienia technologiczne, fizyczne czy organizacyjne, które pomogą ci zneutralizować negatywny wpływ antytalentu na twoje funkcjonowanie. Być może talent Gallupa Odpowiedzialność (Responsibility) nie jest twoją mocną stroną. Będąc w deficycie sprawia czasami kłopot. Gdy zobowiążesz się do czegoś współpracownikowi czy zespołowi, bywa, że o tym…zapominasz. Konsekwencja w działaniu to większe zaufanie do ciebie jako lidera. Zatem to, co możesz zrobić to sięgnąć po zewnętrzną „protezę”. Możesz ustawić w swojej aplikacji od zadań przypominajkę lub przykleić karteczkę-klejeczkę w widocznym dla siebie miejscu. Dzięki temu zneutralizujesz wpływ antytalentu na rezultaty menadżerskie.

A Ty jak zarządzasz swoimi słabościami?

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł 4 strategie zarządzania słabościami pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Każdy menadżer to zmienna zaburzająca w samoorganizacji

W początku mojej drogi menadżerskiej byłam złą siłą; duchem entropii, który wysysał energię odpowiedzialności z zespołu. Przyczyną była niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Wydało mi się, że tego chce organizacja. Szef zespołu musi być gotowy na każdą odpowiedź i umieć zrobić każde zadnie. Tymczasem siła mrocznych mocy była we mnie.

Kiedy bałam się o rezultaty pracy, w rzeczywistości ignorowałam talenty ludzi. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie jest mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedzi w menadżerze.

Jakiś czas później uczestniczyłam w szkoleniu z przywództwa o uwodzicielskim tytule: „leniwy menadżer”. W tkwiącym w nim przesłaniu nie chodziło o nicnierobienie (choć to też jest ważna kwestia: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie). Wtedy tego nie rozumiałam. Kliknęło dużo później – gdy dostrzegłam i doceniłam możliwości osób z mojego zespołu. Zaczęłam odrabiać osobiste lekcje menadżerskie, a mroczne siły mikrozarządzania wyparły moce empowermentu i autonomii.

W zwinnych modelach pracy liderzy często skupiają się na zwinności zespołów, zamiast zacząć od siebie. Jak każdy, Ty też jesteś częścią środowiska samoorganizacji.

Zamiast zaczynać od zespołu, zwinność zacznij od siebie.

Według Gallupa, talenty to naturalne filtry, dzięki którym określasz sposób w jaki definiujesz współpracownikom „pole gry”, ile zasiek postawisz i jak daleko zaburzysz „reguły gry”, które w samoorganizacji określą ludzie. Wpływają na przykład na to, czy będziesz sam podejmował decyzje i jak dalece dzielił się władzą z innymi; czy będziesz promował współpracę lub przeciwnie – kulturę rywalizacji; czy będziesz doceniał bardziej pracę z grupą, czy z każdym z osobna; czy będziesz konsekwentnie osiągał cele, czy staniesz się jedynie ich wyzwalaczem; w końcu też czy będziesz dążył do pogłębiania relacji z ludźmi, czy nawiążesz jedynie bliższy stosunek emocjonalny z zadaniami. Talenty wpływają na Twój styl współpracy,  zarządzania i sposób w jaki zaburzasz samoorganizację zespołu.

Jesteś zmienną zaburzającą. Aby osiągnąć zwinną samoorganizację zespołu, musisz wpierw nauczyć się być zwinnym samemu. Zamiast zarządzać innymi, zarządzać sobą (w strefie nauki i dyskomfortu). Co to oznacza? Niektórzy nazywają to zwinnością osobistą, drudzy przywództwem adaptacyjnym, a jeszcze inni dojrzałością liderską. Dla mnie to rozwój i antykruchość oparta na talentach. Chodzi o samoorganizację…siebie – by talenty i emocje nie zarządzały nami, lecz my nimi.

Talenty, które zarządzają nami

Kiedy talenty zarządzają nami? W tej historii powodem mojego mikrozarządzania był talent, który Gallup określa Odpowiedzialnością (Responsibility). Odpowiedzialność dopełnia wszelkich zaciągniętych zobowiązań, lubi zaciągać nowe, troszczy się o jakość pracy i dotrzymuje słowa. Brzmi świetnie! Gdzie jest zatem problem?

W „zepsutej” wersji Odpowiedzialności. Choć z zasady talenty są pozytywne, bywają też utrapieniem. Gallup nazywa to dojrzałością talentów. Gdy inni mówią Ci o tym lub sam zauważasz częste sytuacje, kiedy Twój talent staje się ciężarem, nie przynosząc nikomu korzyści, to prawdopodobnie wymaga on upgrade’u do lepszej wersji siebie.

W moim przypadku kiedy delegowałam zadanie wciąż odczuwałam emocjonalne przywiązanie do niego. Wciąż było „moje” – choć wykonywał je ktoś inny. Doświadczałam wewnętrznej presji, by ściślej kontrolować. Zawsze dotrzymuję obietnic, więc upewniałam się czy wszystko w zadaniach należycie dzieje się. Zamiast uwolnić odpowiedzialność w innych, mój niedojrzały talent Odpowiedzialności uwalniał jej zbyt wiele…we mnie.

Według Gallupa niedojrzałe talenty często pozostają poza naszym widokiem. To ważne, kiedy uświadomisz sobie, że – jak każdy człowiek – masz „martwe punkty”. Wtedy talenty zarządzają nami, zamiast na odwrót! W roli lidera nasze nieuświadomione cechy czy zachowania przestają być tylko naszmi „martwymi punktami”, a stają się „punktami bólu” innych oraz źródłem męki we współpracy z nami.

„Martwe punkty” menadżera są „punktami bólu” innych.

Aby osiągnąć zwinność osobistą, zabiegaj o informację zwrotną. Niech inni będą Twoim lustrem – odbiciem, które pokaże Ci, dla których talentów warto otworzyć pętle uczenia i zadbać o ich dojrzałość.

Jak wyhodować dojrzałe talenty Gallupa?

Kiedy 70% zaangażowania na poziomie zespołu zależy od lidera¹, dojrzałość jego talentów staje się kluczowa. Oto jak zadbać o upgrade talentów Gallupa do ich najlepszej wersji:

🔸Wypisz pozytywne przejawy dojrzałej wersji danego talentu

🔸Zadaj pytania odwrotne do wersji dojrzałej.

🔸W efekcie otrzymasz listę pytań określających przesłanki niedojrzałego talentu.

🔸Zastanów się jakie sytuacje i czynniki wpływają na negatywne przejawy tego talentu u Ciebie?

Inne przykłady:

Podobnie jak w rozwoju człowieka jest różnica między dojrzewaniem a dorastaniem. Jedni stają się lepsi, a inni tylko starsi. W tym procesie dobrze byłoby, aby lider wraz z doświadczeniem nabywał też mądrości. To osobista odpowiedzialność, ponieważ biegłość w zarządzaniu sobą łączy się ściśle ze zwinną samoorganizacją.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

R. Back, J. Harter, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, „Gallup Journal”, 21 kwietnia 2015 [dostęp: 08.08.2022].

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Zacznij zwinność od siebie – dojrzałość talentów Gallupa pochodzi z serwisu Barbara Walensa.

Menadżerowie, z którymi pracuję często pytają: „co to znaczy dopasować talenty do zadań?” Niby wiadomo od czego zacząć pracę z talentami Gallupa, ale w praktyce trudniej to zrealizować.  Raz jeden z nich wyraził wprost pewną wątpliwość: „jestem szefem stu deweloperów, wszyscy oni mają jedno zadanie – pisać kody i programować. Jak mam wykorzystać ich talenty, jeśli każdy robi to samo?” Wydaje się, że im bardziej homogeniczne zadania, tym mniejsza potrzeba różnorodności talentów; im bardziej niejednolite zadania, tym popyt na talentowy pluralizm rośnie. Jednak różnorodność talentowa jest istotna w każdym z tych przypadków.

Dużo trudniejsza zarządczo jest sytuacja, w której różnorakie są zadania, ale nie ludzie. Widziałam kiedyś profile talentowe zespołu architektów IT, w którym statystycznie dominowały cechy klasyfikowane przez Gallupa jako styl myślenia. Czyniło to członków zespołu – nazwijmy to – zakon mnichów introwertyzmu i zadumy, albo raczej cichej kontemplacji TOGAFA. W zadaniach, w których projektowano rozwiązania architektoniczne, wszyscy oni byli znakomici. Problem pojawiał się, gdy trzeba było znaleźć męczennika, który poświeci się, aby odbyć pokutną pielgrzymkę do klienta w celu sprzedaży konceptu. 

Wykorzystanie talentów Gallupa w praktyce to gra w jedność różnorodności. Każdy w zespole jest częścią większej układanki: z jednej strony wyjątkowy i unikalny, ale z drugiej – dzięki wzajemnemu dopasowaniu silnych stron i słabości współtworzy z innymi efektywną całość. Niczym w puzzlach, gdy w konturze pojedynczego elementu odnajdziesz pustą przestrzeń, a ten ubytek jako słabość jednej osoby uzupełni ktoś inny talentem właściwego kształtu dopełniającego. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji. Tam, gdzie wszyscy są podobni – myślą i działają podobnie, a w obliczu zmienności otoczenia ciężko o spójną samoorganizację, w której powstaną nowe zachowania dające impuls do przetrwania i rozwoju. Ostatecznie więc cel jest jeden – wykorzystać różnorodność talentów dla samoorganizacji i jedności zespołu.

W orkiestracji mocnych stron w zespole należy zacząć od dopasowania talentów do zadań. Z mojego doświadczenia wynika, że warto trzymać się w tym kilku zasad:

Zasada 1: Nie zakładaj, że są słabi pracownicy, są tylko źle dopasowane zadania

W zarządzaniu talentami Gallupa dobra wiadomość jest taka: nie ma złych ludzi, tylko złe role*. Jeśli ktoś w zespole regularnie zalicza fuck-up w osiąganiu zadowalających wyników (zwłaszcza w zakresie wymogów jakości), prawdopodobnie jego talenty „nie lubią się” z danym zadaniem. Jeśli coś przychodzi nam naturalnie łatwo, najczęściej współgra z talentami. Praktyczne połączenie obu jest predykatorem sukcesu w danej roli. A co jeśli masz już swój zespół z rozdzielonymi rolami i stałym składem osobowym, a ktoś regularnie obniża wasze standardy? Czy to oznacza, że jego talenty są źle wykorzystane i nie pasują do roli? A jeśli tak, to czy powinieneś pozbyć się go z zespołu?

* czytaj małym drukiem: ten sam efekt można osiągnąć tezą przeciwną – nie ma złych ról, tylko źli ludzie. W takim przypadku słabe wyniki są najczęściej rezultatem niedojrzałych talentów w dobrze dobranej roli.

Zasada 2: Dopasuj talent do zadania, zamiast zadanie do talentu

Zanim zlecisz zadanie, kierując się oczywistym dopasowaniem kompetencyjnym czy stanowiskowym, warto zastosować inżynierię wsteczną, odwrócić tok myślenia i dobrać najpierw zadanie do człowieka i jego talentów. Punktem wyjścia nie jest tu pytanie: „co należy zrobić?”, lecz „kto powinien to zrobić?”. Nie obawiaj się możliwych luk kompetencyjnych, gdyż łatwo uzupełnisz je potencjałem talentowym danej osoby. Dobór talentu do właściwego zadania gwarantuje szybkie uczenie się, gdyż działa on jak akcelerator i ułatwia opanowanie nowości.

Zasada 3:  Popuść lejce i rozszerz autonomię ludzi. W samoorganizacji role są przechodnie, ale…

Kiedyś odpowiadałam za program, którego celem było wpięcie w zarządzanie zespołów IT dobrych praktyk pracy z talentami. Potrzebowałam do pomocy kilku osób, które podjęłyby pracę trenerów talentów. Z tego grona tylko jedna była wykwalifikowanym specjalistą do spraw zasobów ludzkich, pozostałe wyłoniłam spośród kadry IT. Po przeszkoleniu dysponowali wiedzą, ale to dzięki ich naturalnemu potencjałowi sami pogłębiali swoje kompetencje, słuchali uczestników z empatią, zapewniali odpowiednią uwagę i dostrzegali ich wyjątkowość. Z powodzeniem łączyli nową funkcję ze stałymi obowiązkami, szukając ku temu okazji.   W samoorganizacji zadania i role są przechodnie – podążają za talentem i potrzebami organizacji. Ludzi ciągnie do tego co robią naturalnie dobrze; do czynności, które sprawiają im satysfakcję i dodają energii. Popuść więc lejce i daj ludziom więcej swobody w samodzielnym doborze zadań. Czasami warto zignorować formalne przypisanie do funkcji, zakresu obowiązku czy nazwy stanowiska. W tym przypadku w misji: jak dopasować talent do roli, natura sama zrobi swoje. Pełną dowolność ogranicz jednak celami  i potrzebami organizacji.

Zasada 4: …dbaj o właścicielstwo zadań (zasada nienegocjowalna)

Instytut Gallupa w ramach wieloletnich prac badawczych ustalił listę dwunastu faktorów zaangażowania, ustawiając je w takiej kolejności, by odzwierciedlały siłę korelacji i wpływu na zaangażowanie (tzw. badanie zaangażowania Q¹²). Na tej liście numerem jeden jest hasło: wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy (Q1). Oznacza to, że brak wyraźnego uzgodnienia odpowiedzialności lub nadmierna interwencja w czyjeś działania, gaszą płomień zaangażowania zespołu, zanim zdąży ogrzać serce menadżera.

W samoorganizacji role i funkcje mogą się zmieniać, ale nienegocjowaną stałą jest właścicielstwo zadań. Ludzie musza wiedzieć za co osobiście odpowiadają i z czego ostatecznie zostaną rozliczeni.

Zasada 5: Daj ludziom błądzić i uczyć się na doświadczeniu

W dopasowywaniu talentów do ról warunkiem higienicznym jest bezpieczeństwo psychologiczne – coś, co Timothy Clark określa mianem środowiska „wolnego od obaw w podejmowaniu interpersonalnego ryzyka”. Chodzi o to, aby ludzie eksperymentowali z różnymi zadaniami bez obaw, że jak coś spieprzą, to ich szef zlinczuje. Ludzie muszą rozumieć, że błąd jest lekcją, a nie przyczyną do ustalania winnego. Bądź zatem otwarty na nowości i dawaj innym szanse, by sami ich doświadczali, nawet gdy istnieje pewne ryzyko porażki.

Zasada 6: Pilnuj proporcji 80/20 między satysfakcją a frustracją

Słynna zasada ekonomisty i socjologa Vilfredo Pareto użyteczna jest także w zarządzaniu talentami Gallupa. Odnosząc ją do produktywności oznacza, że zaledwie 20% wysiłków przynosi aż 80% wyników. Parafrazując, mogę stwierdzić, że efekt ten osiągniemy, gdy stosunek ten odzwierciedla łatwość z jakim nasze mocne strony maksymalizują osiągane rezultaty. Ważne jest zatem dopasowanie talentów do zadań. Bez względu na rolę, którą pełnisz, i jak bardzo lubisz swoją pracę, na liście obowiązków masz również te, które cię gryzą. Jako szef to samo robisz innym. Innymi słowy, zadbaj o to, aby proporcja zadań współgrających z talentami, przeważała nad tymi, które nie leżą w czyjejś naturze. Każdemu zdarzają się czynności, które go frustrują i nie ma nic w tym złego. W praktyce zarządzania talentami, warunkiem jest jednak to, by ich występowanie były wyjątkiem od reguły. Chodzi o to, by niechciane zdania na stałe nie zmieniły proporcji na odwrotną, gdzie 80% naszych wysiłków przynosi zaledwie 20% efektu.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com

Artykuł Dopasuj talent do zadania, czyli zasady układania puzzli w zespole pochodzi z serwisu Barbara Walensa.