Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów

Menadżer 1.0, czyli rządy kija i liczydła

W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy robotników stojących przy taśmie w fabryce, stopnia przeszkolenia czy przestrzegania przez nich zasad pracy, wiedzie menadżerów ku nakazom i ścisłej kontroli. Wszystko ma działać niezawodnie i zgodnie ze swoją funkcją. Dodatkowo szkoła ilościowa pogłębia zarządzanie naukowe o modele matematyczne, statystykę, pomiar oraz zarządzanie operacyjne. Od tego czasu menadżerowie są pragmatyczni – kochają liczydło i miarkę, a współcześnie Excela. Im większa organizacja, tym większe Excele i…jeszcze więcej liczb. Spuścizną zarządzania naukowego są więc tablice przestawne, gdzie pracownik jest cyfrą; ilościowym parametrem we wzorze na efektywność.

Menadżer 1.0 to pragmatyk, który:

• koncentruje się na obniżaniu kosztów i większej efektywności;
• stosuje matematykę, by zmierzyć ludzi jako zasób;
• ustala reguły zachowań i zasady pracy;
• o pracownikach myśli: „ja” versus „oni”;
• nie ufa ludziom i stosuje ścisłą kontrolę (mikrozarządzanie);
• stosuje nakazy i zakazy;
• jest symbolem zwycięstwa rządzenia (się) w zarządzaniu 

Menadżer 2.0, czyli jak zdobyć czarny pas z angażowania ludzi w cele

W połowie XX wieku nastaje zarządzanie systemowe. Do dyscypliny wkracza cybernetyka i pojęcia złożoności, dynamiki i procesu. Organizację postrzega się jako żywe organizmy. To dynamiczne systemy, które stale wchodzą w interakcje z otoczeniem i zmieniają się pod wpływem sprzężenia zwrotnego. Centralne miejsce zajmują cel i równowaga całości. Wraz z rozwojem dziedziny menadżerowie zdobywają czarne pasy z zarządzania procesowego, goniąc za większą produktywnością systemu wytwórczego. W tym układzie ludzie są jednym z subsystemów; są zmienną zaburzającą, która wpływa na resztę. Dlatego w poszukiwaniu sterowalności ludzi, menadżerowie wymyślają: zarządzanie przez cele (Management by Objectives). 

Odtąd kierownictwo gra w „zbijanego”. Ustala co jest najważniejsze i do kiedy? Potem swoje „wyznanie wiary” przerzuca na niższe szczeble w rytuale zwanym kaskadowaniem celów. Ludzie dostają cel, a właściwie… celem. Wymuszony przez menadżerów cel to ograniczenie swobody pola działania. Służy większej sterowalności, a jego mierzalność (spuścizna zarządzania naukowego) zapewnia szefów, że subsystem w postaci ludzkich bytów podąży w oczekiwanym kierunku. Jednak wciąż w ocenie celów menadżerowie zamiast stosować klasyczną algebrę walczą z logiką rozmytą. Nagle przestrzeń między stanem 1 (zrobione) a 0 (niezrobione) gromadzi cały szereg wartości pośrednich, opisanych funkcją różnych człowieczych wymówek. Dlaczego? Bo proceder kaskadowania celów „góra-dół”, bez uzgodnień z ludźmi, obnaża słabość zarzadzania przez cele – koncentracji na nagrodach zewnętrznych. W tym duchu forsa i premia za wyniki zrównują motory działań różnych ludzi. Menadżerowie wierzą, że w motywowaniu ludźmi muszą mieć dodatkowe budżety i stosować system nagród. Sterowalność wewnętrzna i motywacje wewnętrzne ludzi wciąż pozostają zagadką.

Historycznie z pomocą przychodzi szkoła behawioralna. Pracownik to wciąż zasób, ale teraz menadżerowie zgodnie mówią: „to czuje!” Niczym tajemny składnik mikstury zostaje odkryty aspekt psychologiczny. Szkoła behawioralna zauważa motywacje i stawia tezę, że ludzie potrzebują dodatkowych zachęt, by pracować. Powstają pierwsze teorie motywacji i potrzeb (w tym słynna piramida Maslowa), dynamiki grupy i  przywództwa. 

Kiedy w szafach królują dzwony w zarządzaniu nastaje moda na projekty Kena Blancharda. Odtąd przywództwo sytuacyjne (situational leadership) ubiera zarządzanie w niepowtarzalny krój, tj. kontekst.W centrum stawia się zaangażowanie ludzi. Menadżerowie odkrywając indywidualne potrzeby ludzi i zaczynają uczyć się jak zarządzać zależnie od konkretnej sytuacji – poziomu kompetencji, stopienia zrozumienia zadania czy gotowości do wzięcia odpowiedzialności przez pracownika. 

W zarządzaniu 2.0 ludzie zdejmują czapki z napisem „zasób techniczny” i zakładają nowe – „kapitał organizacji”. Menadżerowie goniąc zatem za wyższą produktywnością procesów i większą skutecznością w realizacji celów, szkolą się w przewodzeniu, angażowaniu i motywowaniu. Jednak wciąż zamiast uprawiać skuteczne zarządzanie procesowe jak lean management, utrzymują „leak” managment w angażowaniu ludzi. Dlaczego? Bo do uchwycenia złożoności zachowań ludzkich, wciąż używają prostych modeli wywierania wpływu (jak motywowanie sytuacyjne Blancharda) i wystandaryzowanego liczydła (wzorów premiowania, przydzielana nagród pieniężnych lub innych uregulowanych bonusów jak płatny urlop czy owocowe czwartki). W efekcie stosują niedopasowane do zróżnicowanych potrzeb rozwiązania. Trudność w rozwikłaniu tej zagadki, sprawia, że wyjątkowość i odmienność motywacji ludzi wciąż pozostaje poza zainteresowaniem codziennej praktyki menadżerskiej.

Menadżer 2.0 to wodzirej, który:

• koncentruje się na produktywności procesów i łańcuchu wartości;
• ustala i kaskaduje mierzalne cele, by ważyć ludzi jako kapitał;
• stosuje wystandaryzowane metody motywowania i wpływania na innych;
• uczy się przewodzić innym;
• w centrum stawia zaangażowanie;
• o pracownikach myśli: „followersi”;
• jest symbolem zwycięstwa przywództwa w zarządzaniu.

Menadżer 3.0, czyli samoorganizacja i sztuka zarządzania bez rządzenia

Zwolennicy przywództwa służebnego (servant leadership)¹ w swoim credo „odwracają” układ podległości pomiędzy menadżerem a pracownikiem. Kluczem jest postawa lidera (i jego cechy). Dominuje chęć służenia, a nie przewodzenia. Jego misją jest robić ludziom „ciepełko”, tj. dbać o warunki rozwoju. Jeszcze dalej idzie turkusowe zarządzanie (teal management). W 2014 roku Frederic Laloux wysnuwa hipotezę o zarządzaniu w pełni demokratycznym, gdzie rolę przywódczą i decyzyjną dzierży każdy pracownik. „Turkusowi” przywracają w zarządzaniu podmiotowość ludzi, ale zaprzeczają tradycyjnej relacji lider – pracownik. Według tej idei, zarządza każdy.

Póki co w organizacjach menadżerowie mają się dobrze, ale ich rola ulega zmianom, ponieważ zarządzanie teraz stawia w centrum empowerment ludzi. Autor pojęcia Management 3.0, Jurgen Appelo zauważa konieczność upełnomocnienia, dzięki czemu ludzie stają się lokalnym przedłużeniem władzy menadżerskiej w zakresie podejmowania decyzji. Organizacje bowiem to nie maszyny czy hierarchie, lecz sieci powiązań i relacji. Przewodzenie innym przestaje być domeną menadżera i przejawia się na każdym szczeblu. Ludzie samoorganizują się w ramach celów (ograniczeń) stawianych przez kadrę kierowniczą. Ukierunkowana samoorganizacja zatem oznacza zarządzanie zwinne, ponieważ zwiększa sprawność i szybkość w reagowaniu na zmienność otoczenia. 

Menadżer 3.0 zamiast koncentrować się na zarządzaniu ludźmi, steruje warunkami ich pracy: jakością celów i poziomem autonomii. Uczy się sztuki zarządzania bez rządzenia. Jej celem jest wpływać na motory działania ludzi, tak by przejmowali odpowiedzialność decyzyjną i byli zaangażowani. Jednak zdobycze zarządzania 1.0 i 2.0 dowiodły słabość dotychczasowych rozwiązań w tym zakresie. 

Dlatego Menadżer 3.0 myśli o zarządzaniu inaczej: 

• koncentruje się na dostarczaniu łańcucha wartości – jednak zamiast od procesu, zaczyna od klienta;
• jest pragmatykiem, bo szuka większej efektywności – jednak w tym celu, zamiast nakazów i ścisłej kontroli, oddaje ludziom władzę i decyzyjność; w centrum stawia empowerment;
• myśli systemowo i rozumie, że organizacje to układ złożonych relacji – jednak zamiast sterować ludźmi, stawia cele i uzgadnia granice autonomii w spontanicznej samoorganizacji zespołów; 
• dba o zaangażowanie – jednak zamiast uczyć się jednej miary jak motywować i rozwijać, docenia różnorodność i szuka warunków pracy, które podtrzymują motywacje i rozwój w konkretnym kontekście (pracownika, zespołu, organizacji); zamiast zakładać, że ludzie potrzebują zachęt do pracy, szuka rozwiązań, w których już sama praca staje się zachętą (czytaj więcej: Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”). 

Menadżer 3.0 o zarządzaniu myśli: „my”. Jest symbolem zwycięstwa zarządzania bez rządzenia. 

A ile menadżera 1.0, 2.0 i 3.0 jest w Twoim zarządzaniu?

Przypis:

¹ Pojęcie to wprowadził po raz pierwszy Robert K. Greenleaf w roku 1970. Filozofię przywództwa służebnego rozwijał również Kan Blanchard, współtwórca modelu przywództwa sytuacyjnego.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com