Na tej stronie odnajdziesz moje artykuły poruszające tematykę: rozwoju i zwinności menadżera/lidera; zarządzania zespołem (Management 3.0 + talenty Gallupa); zwinności, samoorganizacji i teamingu oraz zarządzania strategią.
Myślą przewodnią publikacji jest – zmiana myślenia o zarządzaniu i strategii. Wejście w nowy mindset konieczny do osiągnięcia sukcesu w nowoczesnej roli menadżera oraz stratega. To stan umysłu, w której to ludzie zarządzają (a nie menadżerowie), a strategie wzrastają zwinnie z organizacją (a nie są budowane).
Każdy artykuł bazuje na moich osobistych doświadczeniach i praktyce, dlatego w większości z nich znajdziesz użyteczne wskazówki, narzędzia oraz konkretne „przetrawione” w boju przykłady zarządcze.
Możesz skorzystać z listy kategorii w zakładce ARTYKUŁY, aby sortować publikacje wokół danego obszaru tematycznego.
6 patologii zarządzania strategicznego
Badania pokazują, że „70% liderów spędza średnio jeden dzień w miesiącu na przeglądaniu strategii, a 85% menadżerów poświęca mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii”1. Paradoks rekrutacji polega na tym, że od menadżerów głównie oczekuje się myślenia strategicznego. Jednak, gdy już kandydat staje się pracownikiem, doznaje operacyjnego rozwolnienia, po tym jak dopada go „bieżączka”. (Ma to swój wymiar niezależnie od roli i statusu w organizacji. Jak często w projektach zwinnych właściciel produktu…
Talent Mindset i Agile Mindset. Sukces w zmianie myślenia o zarządzaniu
W 2012 roku zetknęłam się po raz pierwszy z podejściem Gallupa do zarządzania talentami i narzędziem diagnostycznym CliftonStrengths (wtedy jeszcze StrengthsFinder). Nie było efektu WOW! Przeciwnie. Byłam sceptycznie nastawiona do badania, gdyż – w mojej ocenie – takie badania redukowały ludzi do ustalonego modelu. Podeszłam do tego z pewną podejrzliwością, ale i ciekawością (jak się później okazało, wynikającą właśnie z wrodzonego upodobania do doświadczania nowości). Wykonałam wtedy test, a rezultat badania ku zaskoczeniu okazał…
4 strategie zarządzania słabościami
W talenty inwestuj, w słabościami zarządzaj Wiele osób, które spotykam kiedy widzą wyniki badania talentów Gallupa od razu patrzą na „ogon listy” i najpierw chcą zarządzać deficytami. Pierwszą 10-tkę tworzą talenty, zaś ostanie pozycje zajmują tzw. cechy deficytowe (antytalenty). Spotkałam wielu programistów bez Analityka (Analitycal) w profilu talentowym czy menadżerów bez Stratega (Strategic) czy Wizjonera (Futuristic) i nadal odnosili sukces. Niektórzy na widok Intelektu (Intellection) na końcu listy…
Talenty, które przeszkadzają. Talenty niedojrzałe i cechy deficytowe
Talenty niedojrzałe a cechy deficytowe Narzędzie diagnostyczne CliftonStrengths® pomaga rozpoznać unikalną dla osoby kolejność oraz połączenie 34 cech. Większość osób, które spotykam głównie koncentruje się na pierwszych pięciu cechach. Tymczasem na wyniku liczy się i głowa, i ogon listy. Pierwszą 10-tkę tworzą twoje talenty, zaś ostanie pozycje zajmują tzw. cechy deficytowe. Talenty oznaczają powtarzalne i dominujące wzorce odczuć, myśli i zachowań. Cechy deficytowe (antytalenty)…
Zacznij zwinność od siebie – dojrzałość talentów Gallupa
Jako lider możesz wpływać na samoorganizację swojego zespołu i zwinność. Kluczem jest zrozumienie dojrzałości talentów i wpływu, jaki mają na współpracę. Każdy menadżer to zmienna zaburzająca w samoorganizacji W początku mojej drogi menadżerskiej byłam złą siłą; duchem entropii, który wysysał energię odpowiedzialności z zespołu. Przyczyną była niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Wydało mi się, że tego chce organizacja. Szef zespołu musi być gotowy na każdą odpowiedź i umieć zrobić…
Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych
Menadżerowie błądzą, gdy myślą, że muszą motywować. To, co robią jest jedynie próbą wpłynięcia na kogoś. Jeśli chcesz samoorganizacji i zwinności zespołu, musisz w motywowaniu kogoś używać nie swoich, lecz cudzych kryteriów sensu. Sięgnij więc do talentów Gallupa i nadaj koosobisty sens zadaniu.
Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie
Badania dowodzą, że
ludzie częściej myślą o dodawaniu środków zaradczych niż usuwaniu ograniczeń. Ma to miejsce nawet, gdy odejmowanie czegoś jest bardziej efektywne. Wielu menadżerów doskonali i chce robić więcej tego, co działa. Mało menadżerów poprawia z myślą
o robieniu mniej tego, co nie służy.
Dopasuj talent do zadania, czyli zasady układania puzzli w zespole
Talenty Gallupa w zespole – gra w jedność różnorodności Menadżerowie, z którymi pracuję często pytają: „co to znaczy dopasować talenty do zadań?” Niby wiadomo od czego zacząć pracę z talentami Gallupa, ale w praktyce trudniej to zrealizować. Raz jeden z nich wyraził wprost pewną wątpliwość: „jestem szefem stu deweloperów, wszyscy oni mają jedno zadanie – pisać kody i programować. Jak mam wykorzystać ich talenty, jeśli każdy robi…
Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów
Menadżer 1.0, czyli rządy kija i liczydła W dobie żelaza i wielkiej industrializacji na początku XX wieku rodzi się nowożytna nauka o zarządzaniu. Jej pionierem jest Frederick Taylor, ojciec naukowego zarządzania. W centrum stawia się wydajność. Organizacje rozumiane są jako hierarchie, działające niczym maszyny. Ich trybikiem; częścią procesu wytwórczego są ludzie, którzy stanowią zasób obok taśmy produkcyjnej i śrubokrętu. Precyzyjna analiza czynności składowych pracy…
Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”
Menadżer 3.0 motywuje ludzi inaczej Przyjmuje się, iż „motywowanie” – odmieniane przez wszystkie przypadki – należy do puli aktywności, których radosne brzemię – zgodnie z tradycją – spoczywa na menadżerze. „Jak zmotywować ludzi do działania?”, „jak podnieść zaangażowanie zespołu?”, „jak sprawić, by ludziom chciało się bardziej?” – to powtarzane do znudzenia tematy artykułów, wystąpień czy szkoleń. Wśród menadżerów wciąż jest popyt na wiedzę o radzeniu sobie ze słabym zespołowym…
Co to właściwie jest ta „zwinność”, czyli jak „wodne misie” wygryzły geparda?
Zwinność nazbyt często traktowana jest jako synonim szybkości. Sprowadza się to do tezy, że dzięki skróceniu czasu pętli produkcyjnej nastąpi przyspieszenie efektów biznesowych. Próbując działać w zwinnych metodykach projektowych, organizacje mierzą się wskaźnikiem „prędkości” (ang. velocity), który wskazuje średnią liczbę zrealizowanych wymagań biznesowych w ramach jednej iteracji pracy (aż 45% organizacji, według raportu State of Agile z 2021 roku, deklaruje ten wskaźnik w pomiarze…