6 patologii zarządzania strategicznego

Badania pokazują, że „70% liderów spędza średnio jeden dzień w miesiącu na przeglądaniu strategii, a 85% menadżerów poświęca mniej niż godzinę miesięcznie na omawianie strategii”¹. Paradoks rekrutacji polega na tym, że od menadżerów głównie oczekuje się myślenia strategicznego. Jednak, gdy już kandydat staje się pracownikiem, doznaje operacyjnego rozwolnienia, po tym jak dopada go „bieżączka”. (Ma to swój wymiar niezależnie od roli i statusu w organizacji. Jak często w projektach zwinnych właściciel produktu koncentruje się na wizji i mapie strategicznej produktu, a ile czasu poświęca na prace bieżące i gaszenie pożarów między jednym a drugim sprintem?). W efekcie organizacje robią strategie „zombi”. To „zdechłe” strategie, które są nieożywione pracą ludzi na co dzień. Najczęściej głęboko zakopane w szufladach biurek, pozostają bez szans na życie w sercach i umysłach pracowników.

Wybudzanie strategii 'zombi’, czyli dlaczego organizacje robią nieożywione ludźmi strategie.

Jako doradca i strateg IT pomagam kierownictwu i pracownikom planować i działać w oparciu o wizję organizacji. W tej dyscyplinie wiele razy obserwowałam i doświadczyłam wielu dziwolągów zarządczych.

Oto 6 patologii zarządzania strategicznego (w tym IT), które kultywują nieożywione strategie „zombi”:

Stephen Hawking, astrofizyk, kosmolog określił obecne stulecie wiekiem złożoności. Do słów tych odwołał się Jurgen Appelo stawiając znak równości pomiędzy złożonością a Management 3.0. Kiedy stratedzy IT redukują rzeczywistość jedynie do wymiaru technologii, ignorują wtedy złożoność. Strategiczny singiel jest patologią, którą spotykam na etapie tworzenia długofalowych planów IT. Wdrożyć nowe narzędzia, opanować technologię X i kupić więcej gratów do serwerowni – ot cały plan.

Strategia = technologia. Takie strategie są samotnymi singlami, którym brakuje towarzystwa.

Strategia jest jak most. Jeden jego koniec stoi w teraźniejszości, drugi sięga przyszłości. Aby go zbudować i dotrzeć nim na drugi koniec, oprócz nitów, belek i innych narzędzi (technologia), potrzebujemy sprawnej inżynierii wykonania (procesy), jak i utalentowanych architektów i budowniczych, którzy most i zaprojektują, i zrobią (ludzie). 

Raz jako świeży pracownik w pewnej organizacji, w pierwszym miesiącu pracy podjęłam próbę zgłębienia jej wizji i celów. Zdumiona usłyszałam, że „strategia dla pracowników jest tajna” (sic!). Nie mogłam w to uwierzyć. Była to oficjalna polityka szefa strategii. Jeśli strategię znają nieliczni, jest wielce prawdopodobne, że ludzie i zespoły samoorganizują się w dowolny sposób, niekoniecznie służący celom organizacji.

Strategia-widmo odnosi się do realizacji strategii. Może mieć kilka odsłon – brak jakiejkolwiek komunikacji, zbyt abstrakcyjny przekaz, sprzeczne treści w strategii czy rozdźwięk między wizją a decyzjami. Strategia – widmo wynika z szumu informacyjnego.

Kiedy ludzie nie znają lub nie rozumieją strategii, działają w oparciu o lokalne cele zespołowe. W spontanicznej samoorganizacji strategia bywa niczym siatka na motyle. Trzyma wszystkich razem, o ile strateg wydzierga mocną i widoczną siatkę celów. Inaczej ludzie niczym motyle rozerwą ją i odfruną – każdy w innym kierunku.

Spotykam się czasami z sytuacją, kiedy strategie (też te w IT) są listą życzeń i wyznaniem wiary zapisanym w pamiętniczku szefa. Zwykle to plik formatu prezentacji, który na kilku slajdach opisuje założenia i cele typu forsa do zarobienia i oszczędzenia. Jest to „chyba-strategia” z „chyba-wykonaniem”. Niestety często w działach IT nie bardzo wiedzą jak te cele przełożyć na codzienną pracę (może za wyjątkiem paru cięć na kosztach IT).

To kolejny typ jednowymiarowej strategii „zombi”, który u większości pracowników w organizacji ląduje w szufladzie zapomnienia (może za wyjątkiem działów sprzedaży, kontrolingu i biurek paru szefów).

Kiedy kierownictwo dostrzega różnicę pomiędzy napisaniem strategii a wykonaniem, najczęściej lukę tę chce zasypać projektami. Szefowie z różnych części organizacji zbierają całkiem spory koszyk pomysłów biznesowych, który następnie układają w grubaśny portfel projektów. Poszczególne zespoły (biznesowe lub mieszane) uznają swoje projekty za niezbędne i kluczowe, przez co strategia puchnie od namiaru „projektozy”, którą wykonawczo w wielu przypadkach muszą przełknąć zespoły IT (czy ktoś też tu ma skojarzenie z pękającym grubasem z Sensu Życia Monty Phytona?).

To również przypadek strategii „zombi” – oderwanej od ludzi. Jej źródłem jest brak jasnych kryteriów selekcji, a skutkiem „projektoza”, od której ludzie i zespoły wykonawczo cierpią od nadmiaru niepotrzebnej pracy. Kierownictwo pod okiem doradców definiuje strategiczne wagi i parametry. Określają też wizje i misję. Dzięki temu robią selekcję: co warto realizować, a co nie.

„Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie coś co nie powinno być robione”.

Peter Drucker

Skąd jednak wiemy, że nasze kryteria selekcji są słuszne biznesowo? Intuicja rządzi – analityka sprawdza. Kiedy szefom brakuje wiedzy czy i na ile zbliżają się do wizji, rozpoczyna się pomiar „ile cukru w cukrze”, a raczej „strategii w strategii?”.

Strategia „na ślepo” jest nieożywionym zombi. Ani szefowie ani zespoły nie zarządzają strategią, bo jej nie mierzą.

Kiedy organizacje dojrzewają w procesie zarządzania strategicznego, posiadają już wiele dobrych praktyk. Strategia jest mierzona i komunikowana. Korytarze zapełniają się plakatami z odpowiednimi hasłami. Nagrywa się filmy promocyjne, uruchomia regularne newslettery, organizuje cykliczne spotkania informacyjne. Jednak na poziomie elementarnych komórek organizacji, wciąż brakuje równowagi. Mimo, że wiedza o strategii wzrasta wśród pracowników, to w wielu miejscach wciąż pozostaje jedynie „plakatem na ścianie”. Odpowiedzialność za strategię należy wciąż do centralnego kierownictwa. Nie ma mechanizmów, które przekładają strategię na codzienne zadania w zespołach. Brakuje domknięcia, w którym zespoły uzgadniają na swoim poziomie (i między sobą) jak chcą realizować strategię i jak mogą to mierzyć u siebie?

W tej patologii strategii brakuje procedur, dzięki którym zespoły mogą regularnie uzgadniać strategię w swoim kontekście. Wciąż strategia pozostaje oderwana od ludzi, a przez to nieożywiona.

Strategia nie może być aktem wykonawczym narzuconym odgórnie, bo wzorce w samoorganizacji są wynikiem interakcji oddolnych w zespołach. Nieożywione strategie „zombi” to efekt mentalności Managerów 1.0. Kierownictwo jest „od myślenia” a pracownicy „od wykonywania poleceń”. Menadżerowie 2.0 szukają zaś sposobów większą sterowalność ludzi w strategii i dlatego sięgają do kaskadowania i zarządzania przez cele. Pomagają tym zasypać lukę między celem przełożonego a obowiązkiem pracownika, ale zawodzą, gdy chcą złączyć ten obowiązek z pragnieniem [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”]. Strategie wciąż pozostają nieożywione. W samoorganizacji to nie działa. Dlatego Manager 3.0 jeśli chce być dobrym strategiem zarządza inaczej [czytaj więcej: Menadżer 3.0 myśli inaczej – jak praktyki zarządcze 1.0 i 2.0 podbiły liderów].

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

Przypisy:

¹ Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused, by Ron Carucci, November 13, 2017, Harvard Business Review

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com