Dopasuj talent do zadania, czyli zasady układania puzzli w zespole

Talenty Gallupa w zespole – gra w jedność różnorodności

Menadżerowie, z którymi pracuję często pytają: „co to znaczy dopasować talenty do zadań?” Niby wiadomo od czego zacząć pracę z talentami Gallupa, ale w praktyce trudniej to zrealizować.  Raz jeden z nich wyraził wprost pewną wątpliwość: „jestem szefem stu deweloperów, wszyscy oni mają jedno zadanie – pisać kody i programować. Jak mam wykorzystać ich talenty, jeśli każdy robi to samo?” Wydaje się, że im bardziej homogeniczne zadania, tym mniejsza potrzeba różnorodności talentów; im bardziej niejednolite zadania, tym popyt na talentowy pluralizm rośnie. Jednak różnorodność talentowa jest istotna w każdym z tych przypadków.

Dużo trudniejsza zarządczo jest sytuacja, w której różnorakie są zadania, ale nie ludzie. Widziałam kiedyś profile talentowe zespołu architektów IT, w którym statystycznie dominowały cechy klasyfikowane przez Gallupa jako styl myślenia. Czyniło to członków zespołu – nazwijmy to – zakon mnichów introwertyzmu i zadumy, albo raczej cichej kontemplacji TOGAFA. W zadaniach, w których projektowano rozwiązania architektoniczne, wszyscy oni byli znakomici. Problem pojawiał się, gdy trzeba było znaleźć męczennika, który poświeci się, aby odbyć pokutną pielgrzymkę do klienta w celu sprzedaży konceptu. 

Wykorzystanie talentów Gallupa w praktyce to gra w jedność różnorodności. Każdy w zespole jest częścią większej układanki: z jednej strony wyjątkowy i unikalny, ale z drugiej – dzięki wzajemnemu dopasowaniu silnych stron i słabości współtworzy z innymi efektywną całość. Niczym w puzzlach, gdy w konturze pojedynczego elementu odnajdziesz pustą przestrzeń, a ten ubytek jako słabość jednej osoby uzupełni ktoś inny talentem właściwego kształtu dopełniającego. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji. Tam, gdzie wszyscy są podobni – myślą i działają podobnie, a w obliczu zmienności otoczenia ciężko o spójną samoorganizację, w której powstaną nowe zachowania dające impuls do przetrwania i rozwoju. Ostatecznie więc cel jest jeden – wykorzystać różnorodność talentów dla samoorganizacji i jedności zespołu.

W orkiestracji mocnych stron w zespole należy zacząć od dopasowania talentów do zadań. Z mojego doświadczenia wynika, że warto trzymać się w tym kilku zasad:

Zasada 1: Nie zakładaj, że są słabi pracownicy, są tylko źle dopasowane zadania

W zarządzaniu talentami Gallupa dobra wiadomość jest taka: nie ma złych ludzi, tylko złe role*. Jeśli ktoś w zespole regularnie zalicza fuck-up w osiąganiu zadowalających wyników (zwłaszcza w zakresie wymogów jakości), prawdopodobnie jego talenty „nie lubią się” z danym zadaniem. Jeśli coś przychodzi nam naturalnie łatwo, najczęściej współgra z talentami. Praktyczne połączenie obu jest predykatorem sukcesu w danej roli. A co jeśli masz już swój zespół z rozdzielonymi rolami i stałym składem osobowym, a ktoś regularnie obniża wasze standardy? Czy to oznacza, że jego talenty są źle wykorzystane i nie pasują do roli? A jeśli tak, to czy powinieneś pozbyć się go z zespołu?

* czytaj małym drukiem: ten sam efekt można osiągnąć tezą przeciwną – nie ma złych ról, tylko źli ludzie. W takim przypadku słabe wyniki są najczęściej rezultatem niedojrzałych talentów w dobrze dobranej roli.

Zasada 2: Dopasuj talent do zadania, zamiast zadanie do talentu

Zanim zlecisz zadanie, kierując się oczywistym dopasowaniem kompetencyjnym czy stanowiskowym, warto zastosować inżynierię wsteczną, odwrócić tok myślenia i dobrać najpierw zadanie do człowieka i jego talentów. Punktem wyjścia nie jest tu pytanie: „co należy zrobić?”, lecz „kto powinien to zrobić?”. Nie obawiaj się możliwych luk kompetencyjnych, gdyż łatwo uzupełnisz je potencjałem talentowym danej osoby. Dobór talentu do właściwego zadania gwarantuje szybkie uczenie się, gdyż działa on jak akcelerator i ułatwia opanowanie nowości.

Zasada 3:  Popuść lejce i rozszerz autonomię ludzi. W samoorganizacji role są przechodnie, ale…

Kiedyś odpowiadałam za program, którego celem było wpięcie w zarządzanie zespołów IT dobrych praktyk pracy z talentami. Potrzebowałam do pomocy kilku osób, które podjęłyby pracę trenerów talentów. Z tego grona tylko jedna była wykwalifikowanym specjalistą do spraw zasobów ludzkich, pozostałe wyłoniłam spośród kadry IT. Po przeszkoleniu dysponowali wiedzą, ale to dzięki ich naturalnemu potencjałowi sami pogłębiali swoje kompetencje, słuchali uczestników z empatią, zapewniali odpowiednią uwagę i dostrzegali ich wyjątkowość. Z powodzeniem łączyli nową funkcję ze stałymi obowiązkami, szukając ku temu okazji.   W samoorganizacji zadania i role są przechodnie – podążają za talentem i potrzebami organizacji. Ludzi ciągnie do tego co robią naturalnie dobrze; do czynności, które sprawiają im satysfakcję i dodają energii. Popuść więc lejce i daj ludziom więcej swobody w samodzielnym doborze zadań. Czasami warto zignorować formalne przypisanie do funkcji, zakresu obowiązku czy nazwy stanowiska. W tym przypadku w misji: jak dopasować talent do roli, natura sama zrobi swoje. Pełną dowolność ogranicz jednak celami  i potrzebami organizacji.

Zasada 4: …dbaj o właścicielstwo zadań (zasada nienegocjowalna)

Instytut Gallupa w ramach wieloletnich prac badawczych ustalił listę dwunastu faktorów zaangażowania, ustawiając je w takiej kolejności, by odzwierciedlały siłę korelacji i wpływu na zaangażowanie (tzw. badanie zaangażowania Q¹²). Na tej liście numerem jeden jest hasło: wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy (Q1). Oznacza to, że brak wyraźnego uzgodnienia odpowiedzialności lub nadmierna interwencja w czyjeś działania, gaszą płomień zaangażowania zespołu, zanim zdąży ogrzać serce menadżera.

W samoorganizacji role i funkcje mogą się zmieniać, ale nienegocjowaną stałą jest właścicielstwo zadań. Ludzie musza wiedzieć za co osobiście odpowiadają i z czego ostatecznie zostaną rozliczeni.

Zasada 5: Daj ludziom błądzić i uczyć się na doświadczeniu

W dopasowywaniu talentów do ról warunkiem higienicznym jest bezpieczeństwo psychologiczne – coś, co Timothy Clark określa mianem środowiska „wolnego od obaw w podejmowaniu interpersonalnego ryzyka”. Chodzi o to, aby ludzie eksperymentowali z różnymi zadaniami bez obaw, że jak coś spieprzą, to ich szef zlinczuje. Ludzie muszą rozumieć, że błąd jest lekcją, a nie przyczyną do ustalania winnego. Bądź zatem otwarty na nowości i dawaj innym szanse, by sami ich doświadczali, nawet gdy istnieje pewne ryzyko porażki.

Zasada 6: Pilnuj proporcji 80/20 między satysfakcją a frustracją

Słynna zasada ekonomisty i socjologa Vilfredo Pareto użyteczna jest także w zarządzaniu talentami Gallupa. Odnosząc ją do produktywności oznacza, że zaledwie 20% wysiłków przynosi aż 80% wyników. Parafrazując, mogę stwierdzić, że efekt ten osiągniemy, gdy stosunek ten odzwierciedla łatwość z jakim nasze mocne strony maksymalizują osiągane rezultaty. Ważne jest zatem dopasowanie talentów do zadań. Bez względu na rolę, którą pełnisz, i jak bardzo lubisz swoją pracę, na liście obowiązków masz również te, które cię gryzą. Jako szef to samo robisz innym. Innymi słowy, zadbaj o to, aby proporcja zadań współgrających z talentami, przeważała nad tymi, które nie leżą w czyjejś naturze. Każdemu zdarzają się czynności, które go frustrują i nie ma nic w tym złego. W praktyce zarządzania talentami, warunkiem jest jednak to, by ich występowanie były wyjątkiem od reguły. Chodzi o to, by niechciane zdania na stałe nie zmieniły proporcji na odwrotną, gdzie 80% naszych wysiłków przynosi zaledwie 20% efektu.

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce „Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia„.

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com