Talent Mindset i Agile Mindset. Sukces w zmianie myślenia o zarządzaniu

W 2012 roku zetknęłam się po raz pierwszy z podejściem Gallupa do zarządzania talentami i narzędziem diagnostycznym CliftonStrengths (wtedy jeszcze StrengthsFinder). Nie było efektu WOW! Przeciwnie. Byłam sceptycznie nastawiona do badania, gdyż – w mojej ocenie – takie badania redukowały ludzi do ustalonego modelu. Podeszłam do tego z pewną podejrzliwością, ale i ciekawością (jak się później okazało, wynikającą właśnie z wrodzonego upodobania do doświadczania nowości). Wykonałam wtedy test, a rezultat badania ku zaskoczeniu okazał się nie tylko bliski moim odczuciom, ale również bardzo precyzyjny. Trenerka talentów Gallupa pomogła zrozumieć mój wynik i to zainspirowało mnie do dalszych poszukiwań Zaczęłam eksperymenty z  zespołem. Dziś czuję się praktykiem tematu od ponad dekady. Krok po kroku odrabiałam swoje lekcje menadżerskie. Droga ta zawiodła mnie do osobistego oświecenia: sukces to zmiana myślenia o zarządzaniu.

Talent Mindset a Agile Mindset

W delegowaniu zacznij od „co?” zamiast od „jak”?

Podobnie jak w Agile mindset w zarządzaniu talentami outcome midset ważniejszy jest niż delivery mindset.

Dopasuj talent do zadania, a nie zadanie do talentu dzięki temu skupisz się na rezultacie zamiast sposobie osiąganięcia. Mówiąc metaforycznie, delegując określ miejsce na mapie, ale nie drogę. Różne talenty, które pasują do zadania, mogą osiągnąć równie efektywnie rezultat, ale będą działać w inny sposób. Talent Dyscypliny (Discipline) będzie trzymał się wytyczonego szlaku i osiągał kolejne kamienie milowe. Organizator (Arranger) najpierw pójdzie szlakiem; potem, gdy zmieni się pogoda pojedzie na grzbiecie osła, a na końcu złapie stopa. Aktywator (Activator) zaś pobiegnie przez krzaki na skróty.

Zarządzaj środowiskiem pracy, a nie ludźmi

Gdy chcesz dobrze zarządzać talentami, musisz tak jak w Management 3.0 i Agile koncentrować się na systemie zamiast na celach.

Kiedy skupiasz się głównie na zadaniach, możesz mieć większą skłonność do ręcznego sterowania ludźmi. Kiedy skupiasz się znacząco na ludziach, odciągasz się od zadań. Zamiast ludźmi, zarządzaj środowiskiem pracy. Dbaj o warunki, w których każdy członek zespołu osiągając cele osobiste i zespołowe, jest najlepszą wersją siebie.

Daj innym autonomię, a siebie – tyle ile trzeba. Perfekcjonizm menadżerski jest do bani.

W Management 3.0 im mniej menadżera, tym lepiej. Dzięki temu zespół samoorganizuje się. Perfekcjonizm w zarządzaniu nie działa, bo prowadzi do nadmiernej kontroli. Podobnie w talentach – bądź pragmatykiem i jako menadżer rób tyle, by każdy talent w zespole pasował do roli jaką pełni. To minimum na drodze do sukcesu. Potem daj ludziom autonomię do działania i eksperymentowania. Niech każdy będzie najlepszą wersją siebie na co dzień. W zarządzaniu talentami naucz się zatem odejmować [czytaj: Menadżer 3.0 odejmuje. Zarządzaj przez nie-działanie] i daj siebie tyle ile trzeba (nie więcej).

W motywowaniu sięgnij do talentów i zamiast swoich używaj cudzych kryteriów sensu

Management 3.0mówi, by w samoorganizacji zespołów sięgać do bodźców, które sprawią, że już sama praca staje się nagrodą. Metodyki Agile podkreślają zaś rolę odpowiedzialności. Podobnie w zarządzaniu talentami – motywuj w oparciu o talent, zamiast koncentrować się na zewnętrznych zachętach do pracy. Nadaj osobisty sens zadaniu, sięgając do motywacji i potrzeb wpiętych w czyjeś talenty [czytaj: Talenty Gallupa i technika 5Whys w motywowaniu innych].

Jestem posiadaczką talentu Uczenia się (Learner), zatem zmotywują mnie cele, w których doświadczę nowości lub nauczę się nowych kompetencji. Jednak kiedy deleguję muszę o tym zapomnieć i dopasować argumenty do cudzych potrzeb. Być może ten ktoś zamiast nowości woli rutynę, a jego talent Dyscypliny (Discipline) zapali się dopiero do zadania, w którym jego ugruntowane doświadczenie sprawdzi się najlepiej.

Rozwój jest zadaniem pracownika, twoją delegowanie. Daj innym rozwijać swoje talenty w praktyce.

Agile jest dyscypliną empiryczną – doświadczalne uczenie zaś jest najskuteczniejszą formą rozwoju i adaptacji. Jako menadżer zmieniłam swój sposób myślenia o rozwijaniu pracowników. Kiedyś uczono mnie, że jest to jedno z zadań menadżerskich. Tymczasem rozwój jest odpowiedzialnością pracownika. Zadaniem menadżera nie jest go wyręczać, lecz mu pomagać.

Menadżerowie często narzekają, że budżet szkoleniowy przeznaczony ich zespołom to żenada. Jako szef nieraz stałam przed salomonowym wyborem – jak podzielić budżetowy „pycikłaczek”. Tymczasem rzadko doświadczałam rozczarowania zespołu w tym względzie. Dlaczego? Bo jedynie 10% zdobytej wiedzy jest dziełem nauki formalnej, takiej jak szkolenia czy kursy. Świadome łączyłam talenty z zadaniami. Stawiałam praktyczne wyzwania rozwojowe. Nauka przez doświadczenie to70% nauki³, którą zdobywamy dzięki realizacji codziennych obowiązków zawodowych [Menadżer 3.0 motywuje ludzi pracą – jak talenty Gallupa uwalniają moc „chce mi się”].

Przykładowo ktoś z talentem Naprawiania (Restorative) świetnie nadaje się do diagnozy as-is w procesach czy do retrospektywy projektowej. Przy okazji warto go zachęcić, by poznał konkretne techniki problem-solvingu, na przykład metody Ishikawy czy drzewa problemowego.

W talentach kontroluj jak lekarz, nie jak policjant

Talentowe i zwinne myślenie wymaga otwartości wobec błądzenia.

Na początku mojej drogi menadżerskiej pociągała mnie niekontrolowana potrzeba kontrolowania wszystkich i wszystkiego. To równocześnie doskonała praktyka, by zabić w innych odpowiedzialność zarówno za zadania, jak i rozwój osobisty. W efekcie tam, gdzie stosowałam mikrozarządzanie, odpowiedzialność zamiast w zespole, siedziała we mnie. W tym mrocznym czasie zespół nie zaliczał może zbyt wiele fuckupów, za to był słabo zaangażowany, a ja – urobiona.

Zmiana myślenia przyszła do mnie z czasem.

Paradoksalnie kiedy zaczynasz przekazywać kontrolę niżej, masz większą… kontrolę. Bądź pragmatyczny. To sposób na złożoność, bo problem rozwiązywany jest bliżej źródła. Włączając empowerment przesuwasz decyzje do miejsca z mniejszym szumem informacyjnym i dokładniejszymi danymi. Zatem rozluźnij pośladki i udziel ludziom swobody do działania i decyzji. Kontroluj jak lekarz – prewencyjnie i objawowo, patrząc na symptomy talentów.

Na przykład, jeśli wiesz, że czyjś Aktywator (Activator) lubi iść na skróty w poprzek procedur, przypilnuj, by po drodze nie zostawił długu technologicznego. Wierzysz, że talentowy Analityk (Analitical) sprawdzi się przy planowaniu, jednak skontroluj go po czasie. Kiedy inni biegną już do mety – on może wciąż tkwić na etapie analizy i zbierania dowodów słuszności.

Praca zespołowa jest zdolnością indywidualną

Twórcy manifestu Agile 2 ⁴ opatrzyli go wymowną „dwójką” w tytule, zwracając uwagę na potrzebę rewizji i odnowienia idei manifestu z 2000 roku. W zwinności zespoły nie są ważniejsze od ludzi. Liczy się, i zespół, i jednostka.

W zarządzaniu talentami praca zespołowa jest zdolnością indywidualną. Nasze talenty determinują sposób w jaki działamy i współpracujemy. Jedni świetnie budują relacje, inni sprawnie łączą dane, a jeszcze inni mają naturalną moc perswazji.

Ucząc się przez cały czas, odkryłam, że mój pierwszy menadżerski MVP – dopasowanie talentów do ról – to jedynie marny ułamek możliwości. Prawdziwy potencjał tkwi w „programie zaawansowanym”, tj. orkiestracji talentów w zespole. Według ekspertów Gallupa „jest to jedna z trudniejszych koncepcji, z którymi zmagają się menadżerowie, a czasem trenerzy (…). Na pierwszy rzut oka wydaje się to łatwym pomysłem. Jest to grupa osób, której wszystkie talenty i mocne strony są wykorzystywane, aby osiągnąć wspólny cel. Świetnie! To brzmi prosto. Takie myślenie to błąd. (…) Zespół oparty na mocnych stronach wymaga znacznie więcej ponad to, że wszyscy po prostu pracują w oparciu o nie; wymaga głębokiej znajomości mocnych i słabych stron każdego członka zespołu oraz, co ważne, aranżacji mocnych i słabych stron, aby dopasować je do celów”⁵.

Na przykład, kiedy twój zespołowy talentowy Analityk robi świetną robotę analityczną, lecz nie umie grać z ludźmi, musisz dać mu połączyć swoje siły z innym członkiem zespołu – talentowym Empatą (Empathy), Indywidualizacją (Individualization) czyZgodnością (Harmony). Te talenty wzmocnią jego „zespołowość” i zrozumienie we współpracy. Bez różnorodności nie ma samoorganizacji i nowych wzorców zachowań. Z doświadczenia wiem, że zarówno orkiestracja talentów, jak i zespołowość (jak w Agile’u) to najtrudniejszy próg do dla menadżera, by go przekroczyć. Jednak, gdy się to stanie – dzieje się magia! Całkowicie zmieniasz myślenie o zarządzaniu!

Przypisy:

¹ Minimum Viable Product – w procesie rozwoju produktu o charakterze innowacyjnym jest to minimalnie zakrojony produkt o podstawowych funkcjonalnościach, zbudowany w celu weryfikacji poprawności założeń co do wartości użytkowej, jaką niesie klientowi, i/lub sposobów dotarcia do klienta.

² Teoria zgniłego jabłka – (dr Dekker) praktyka eliminowania błędów poprzez eliminowanie osób, które spowodowały błędy. Jest ona nie właściwa – to nie ludzkie błędy są przyczyną kłopotów; są one raczej konsekwencję projektu narzędzi, które im są dawane

³ Kurt Cagle, Lisa Cooney, Cliff Berg, Philippa Fewell Adrian Lander, Raj Nagappan, Murray Robinson, Agile 2. The Next Iteration of Agile. Wiley 2021. https://agile2.net/

⁴ C. Wroten, How to Apply the 70:20:10 Model for Learning and Development, 4 września 2014 [źrodło:] https://elearningindustry.com/apply-70-20-10-model-learning-development [dostęp: 08.08.2022]

⁵ What Is a Strengths-Based Team? https://www.gallup.com/cliftonstrengths/ en/251624/strengths-based-team.aspx [dostęp: 07.01.2021]

Więcej inspiracji znajdziesz w mojej książce Manager 3.0 – sztuka zarządzania bez rządzenia

obrazek z wykorzystaniem stickman by @zdeneksasek na podstawie licencji canva.com